采购管理在企业运营中的价值探讨

采购职能是一个企业组织中必不可少的组成部分，可归属于供应链职能范畴。“采购”可以为名词也可为动词，与“销售”相互呼应。有人一直讲，国外大学中有采购管理专业而国内没有，最多也就是物流供应链管理之类。其实这也容易理解，现代化管理模式下的企业、公司在中国的发展也不外乎是在建国后尤其是改革开放后的这几十年。我们近现代才有了现代意义上的公司、企业，也属舶来品。虽然我们有众多享誉古今中外的老字号，但它们所输出的普世济用的管理思想确不多。被誉为科学管理之父的泰勒将生产操作、组织管理等进行有效的分割、研究并给予管理建议，这一伟大思想的应用，遂意产生具象化、专业化的工作及人群，恰如中国老话讲“三百六十行”。

不论名词化还是动词化的“采购”都非常容易理解，我们每个人也都是各自生活中的，对“采购”也都有自己的见解。但“销售”“财务”等职能、工作，不一定每个人都有所理解或见地，因为他们需要“专业”性。那“采购”是否就不需要专业性？非也，比如“采购”的专业性与“财务”专业性不同，不太容易出现“是与非”的界定，财务账算的不对，那就是不对，是数学的，是线性的。“采购”的专业性与“销售”或有类似，多数情况下没有标准答案，更多体现在合适与否，能否给组织带来收益、带来价值。恰是这种模糊性，对于从业者要求更多了一些复合性。在组织内，对于这一职能的认知、考评，也就“仁者见仁智者见智”。

作为企业经营者，对于采购职能、对于采购从业人员的基本要求，我自理解为为“质量好，价格合适”。但是否有这样的效果，除非企业经营者做过采购，否则更多情况下需要采购从业者向公司证明，他们的采购结果为“质量好，价格合适”。

近四十年来，国外的企业管理思想及体系随着企业壮大而不断完善和创新。采购管理的理念和方法也在实践过程中不断迭代更新。虽然采购管理没有在大学教育体系中独立专业化的发展，但其在供应链管理中是非常重要的一环，在各个实体组织、企业中也多为独立的职能。

那么采购管理在一个企业组织中到底首要目标是什么？很多采购从业者，兢兢业业，廉洁奉公，老老实实，但仍得不到组织内认可，绩效不高，个人发展前途暗淡；还有一些，巧舌如簧，八面玲珑，内外忽悠，胜似一个演员。这些案例，即体现出职业道德及价值标准，又体现出有绩效导向下的“考核什么就得到什么”。我认为采购管理的首要目标是完成功能性。我说的功能性是客观事实不添加主观评价及延伸性评估。判断的依据应该是“是与否”“合格与不合格”。大家可能会说，这都是最基本的呀，这还用说吗？！是的，要讲，因为很多情况下采购从业者会受内外因素影响，舍本逐末，就像“忘了自己为什么出发”一样。企业经营者也要给予采购管理清晰的基础目标，以此作为基本量化考核。假设采购用尽全力、做遍市场调研、运尽奇招妙想，告诉企业经营者，他多么敬业、多么聪明、多么有战略，可买回来的东西不合格、不能用，那有何意义？“没有功劳还有苦劳”在经营者眼里能值几两银子？

企业经营者把最核心的功能性指标作为持续关注重点是非常正确的，更不能以降本目标作为对采购组织的唯一考核点。反观采购从业者自身，如何更好的实现组织对采购管理的目标，甚至能超出预期，是每一个从业者需要慎重思考并践行的。近十几年，国内与国际采购管理体系的碰撞、杂交、实践，确实是突分猛进的一个时期。诸多在外资、合资企业历练、管理过采购团队的有识有志之士，开始传道受业。企业经营者也需与时俱进，注意这些年国内采购管理专业化的趋势，加以研究辅以经营是为最佳。

采购管理的发展变化是随着企业发展变化而动，合适的最重要。采购从业者或会向企业经营者不断传输先进的采购理念方法，张口什么什么理论，哪家世界五百强用什么系统，我们怎样落后等。再漂亮的鞋子，不合脚也没用。以下把采购管理的发展概括成几句话，由企业经营者自我诊断、自我发掘采购价值：

从小到大

此意由刘宝红老师的一篇文章《从小采购到大采购》有感概括而来。顾名思义，小即指“小采购”。意思是重点关注订单完成，把该买的买回来任务就完成了。价格合理、质量合格就差不多了。公司对采购也没更高要求。“小采购”用的最多的是嘴和腿。与各环节的沟通，到处跑来跑去找货源等等。脑袋基本上用不多。这个阶段也许是企业发展的阶段造成的，一个初创企业，一上来就用什么采购管理理念方法，不一定适合。随着企业自身发展壮大，规模增大，内部流程变长，各职能模块也到了必须升级换代的阶段，这时候的采购就成了“大采购”。不仅把质量合格的东西买回来了，还要考虑在生命周期内的总成本如何？给企业带来了哪些附加值没有？可持续发展如何？这个阶段，不论经营者还是采购从业者，更多的要去构建体系，给出价值导向和方法论，以让公司保持健康发展。我相信，每一个企业经营者心里，在这一点上应该容易理解并接纳，不同阶段不同的方法理念，是最自然而然的事情。若一定有执拗不肯变的，要么是采购从业者没所学、跟不上发展步伐，要么是企业经营者自己不肯明说的种种。

从点到链

这也是随着企业组织的不断壮大而产生。在企业规模较小阶段，采购管理的目标绩效会比较宽松，买的多一点少一点、早一点晚一点、好一点差一点，或许都不是核心问题。而企业大了，供应链各环节一环扣一环，尤其对于充分竞争行业，企业之间竞争体现在供应链之间的竞争，我们产品的响应能力，取决于采购、销售及生产之间的信息对接效率；我们产品的质量口碑，取决于我们的设计能力、生产能力和采购购买稳定高质量原料的能力的乘积；我们产品的市场占有率，还要看我们的成本竞争力，而成本竞争力取决于采购的原料价格优势、生产的制造费用、财务费用的叠加。当企业不断在谈论供应链时，说明这个企业已经够大了。当供应链协同成为日常运营中的重要焦点，采购管理也契入到了供应链管理当中，这就是我想表达的“从点到链”。这个阶段，对于采购管理的价值考量，可从采购满足供应链需求方面考虑：采购与各职能部门在流程衔接是否顺畅？交货期是否能持续满足？链条上的每个人是积极的还是抱怨的？如果这些问题的答案是否定的，那就要诊断一下问题关键点在哪个环节？在哪个人？企业组织的考核量化指引是否与供应链管理方向相辅相成。

从内到外

销售与采购两个职能部门的员工是对外交流的主窗口。相比之下，销售对外交流更主动些，采购对外交流被动多一些。俗话说的好“做采购的都是大爷”，在家里当大爷的采购，害人害企。采购也要走出去，去了解供应商的生产经营，去了解市场的真实情况，去开拓眼界打破自满。作为企业经营者应该思考，公司是否鼓励采购人员去市场调研？是否鼓励采购人员打破自满不断变革？还是希望采购老老实实在家里待着，隔绝诱惑，以闭门修身养性为主？近些年成功的采购管理模式，无不是从内走到外的过程，这是市场分工细化、专业化的结果，是职业经理人自我追求进步的必修课程。一个采购团队，花些路费，用些时间，把一个原料市场研究透，对公司来讲益处良多。企业经营者也定不希望自己的采购人员闭着眼睛买东西。公司里的采购真的养成了大爷脾气，害人害家庭，企业经营者或也难脱间接责任。苹果公司对他的供应商体系以及供应商的供应商体系都会严格审查；日本的汽车公司与自己的零部件供应商都是隔墙而建，JIT供应；日本商社经营中的与上下游合作、合资等，这些无不体现着采购管理从内到外的价值；波特的竞争战略中，明确的将供应商能力作为重要的一个方面，这正是采购管理对企业价值体现的落脚点。

从下到上

当组织内的采购职能开始从下到上推动公司决策层进行变革、改革、创新时，我们要祝贺经营者，这说明采购组织及个人能力已趋于成熟，到了发光发热的时候。如果在组织中看不到这样的情景，那要分析一下是不是采购模块的能力没达到？如果是，该请老师、教练时不能心疼钱。如果不是能力问题，是不是公司的绩效导向及组织架构没有激发这种能量？如果还是不是，那是不是采购团队都成了老油条，多一事不如少一事，按部就班，混日子？如果是，那就要大刀阔斧进行轮岗、调整等。

对于采购管理这一职能，这一过程，最终目标仍是始终围绕企业组织目标，明晰自己的职责定位，适应发展，不断调整优化。在一个组织内，采购与销售两个职能，相比于其他职能拥有更全面的市场认知，对商业运行模式更清晰，组织和协调能力按道理会更强些。这两个职能是培养组织稀缺资源---领导力的绝佳试验田。相比销售，从采购出身到公司高管层甚至决策层的案例不多，一方面也许采购从业者多为内敛低调之俊杰，仍需更加外向、积极，更具进攻性，不能躲在盾后面，应该一手拿矛一手拿盾，功放自如；另一方面，企业经营者是否也带有色眼镜来看采购？这决定了在一个组织内采购的最终命运，也决定了企业组织中的采购管理是否具有真正价值！