构建“141”预算体系，实现工程预算精益管理

2018-12-06王晓萌张玉李雪宋锐樊晓路马海燕杨惠旻国网安徽省电力有限公司蚌埠供电公司国网安徽省电力有限公司五河县供电公司国网安徽省电力有限公司怀远县供电公司

新商务周刊 2018年23期

文/王晓萌张玉李雪宋锐樊晓路马海燕杨惠旻，国网安徽省电力有限公司蚌埠供电公司；国网安徽省电力有限公司五河县供电公司；国网安徽省电力有限公司怀远县供电公司

1 主要管理做法

1.1 “1”——强预算，深化投资预算无缝衔接

1.1.1 制定管理流程，推进责任落实

为推进电网基建投资预算管理工作扎实开展，一是根据《国家电网公司关于加强电网基建工程投资预算管理的通知》的文件精神，确定投资预算编制原则、方法及相关规定；二是依据《国家电网公司工程财务管理办法》等通用制度，确定预算编制及调整流程、预算执行控制、预算分析与评价，形成闭环管理，为全面深化投资预算管理提供支撑；三是加强业财协同，将投资预算分解至业务部门，明确财务部门与业务部门的管理职责，推进相关责任落实，确保投资预算可追溯、可问责，为深化投资预算与投资计划、项目预算无缝衔接奠定扎实基础。

1.1.2 强化预算职能，实现工程全过程管控

电网基建工程投资预算管理是一项复杂的系统工程，财务部作为预算归口管理部门，一是应深入业务前端参与电网工程前期管理，与项目管理部门深入沟通，夯实预算前期工作；二是严格审核项目合规性，对于出现车辆购置费、基本预备费等单项费用的项目应立即回退，并要求更改取消费用后重新提交上报；三是分解落实单项费用预算，满足各层级、各层次预算管理需求；四是规范单项费用支出，加强费用预算管控，严禁“无预算，有支出”、“有支出，超预算”；五是将电网基建投资预算对接融入全面预算管理体系，实现预算管理全口径；六是建立预算分析与评价机制，定期通报预算执行情况，实现财务预算职能在工程全过程的管控力不断提升。

1.2 “4”——四措并举，切实提升工程管理精益化水平

1.2.1 扎实推进工程管理

一是根据发展部门提供的项目安排及投资计划，结合工程进度合理安排总投资及年度投资预算，确保预算安排可控、在控。二是细化费用分类，促进预算精益管理。对已经下达投资计划的工程项目，除明确工程概算外，将费用预算进一步细化至建筑工程、安装工程、架空线路、设备购置、工程其他费用和动态费用明细WBS，并将工程其他费用分解至费用底层，实现电网工程预算层级和管控层级相对应，全面反映工程总投资预算、年度投资预算等。

1.2.2 业财协同，强化源头治理

一是源头管控，财务部门深入业务前端。预算管控前移，在公司项目储备过程中发挥财务专业审核能力，重点审查项目概算中其他费用预算支出情况，根据现阶段工程成本实际发生的情况，减少其他费用中无法支出及支出比例较低的费用预算，提高项目概算编制水平，减少因概算不准确造成项目预算执行的偏差。

二是强化财务部门预算审批职能。作为预算管理工作的起点与基础，精准编制项目预算显得尤为重要，按照“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，业务部门与财务部门相互融合，共同完成项目预算的编制工作。根据“谁分管、谁负责”的原则，将预算编制细化到各职能部门，各部门按照年度工作任务、目标确定资金需求，编制现金预算。

1.2.3 规范操作，关注执行控制

一是加强费用支出管控。在预算管控基础上，细化单项费用的预算管控层级，系统中设置预算发生额80%预警值，当物资采购收货（非物资进账）发生额超过系统预警上限时，便会进行预算消耗值提醒，确保工程项目“有预算，不超支”。

二是建立统一预算台账。建立统一台账，按部门、按项目罗列各层级预算，按月统计电网工程项目预算总体执行情况，实时反映项目管理部门、工程项目的投资预算、工程成本等信息，并针对入账进度较低的单位及项目进行通报。

1.2.4 执行监控分析，实现闭环管理

一是建立统一的预算考核标准。建立一体化的考核体系，监控预算执行效果，反馈预算执行过程中存在的问题，项目执行进度是项目过程管控的重要抓手，充分利用信息系统工具提升项目过程管控水平。启用项目预算全过程跟踪功能，实现各类型项目从项目下达到支出入账全流程覆盖，实现实时查询、定点跟踪。

二是提升投资预算完成率。近两年网省公司开展新一轮农网改造、中心村、机井通等工程，农网工程投资及项目数量逐渐增加，造成当年项目预算金额增加，工程项目资金产生结余情况，为减少项目预算结余，提高预算执行率，通过下达转资计划的形式，加快项目结算转资速度。按照项目完成情况下达项目管理部门转资计划。

1.3 “1”——业财深度融合，推动预算全过程管控

通过构建基于工程全过程的“141”预算管理体系，预算管理职能前移至业务前端，财务人员参与工程全过程管理，通过建立微信群等方式加强了业务与财务之间的沟通交流，工作中存在的问题可以快速、有效得到解决，避免了因信息不对称造成的摩擦推诿，强化了项目管理人员对投资预算管控重要性的认识，推进各部门责任落实，推动各部门认真履行归口管理职能，提高了财务部对前端业务部门的预算管控能力，促进了业务与财务的深度融合，推动了工程预算全过程的精细管控。