基于供应链的企业管理成本控制研究

2018-12-06王彦玲

中国管理信息化 2018年9期

王彦玲

（三亚学院，海南三亚 572000）

0 引言

在市场经济迅猛发展中，企业的竞争形势出现了显著变化，传统的企业竞争或产品竞争逐渐变成了供应链之间的竞争。企业要想提高其市场竞争力，就必须从供应链着手，以供应链为基础控制企业成本。企业的传统成本管理只在内部开展，降低成本的空间有限，供应链环境中能跨组织成本管理，将企业控制成本的范围有效拓展，使企业的竞争优势得到有效提升。

1 以供应链为基础管理企业成本的内涵

以供应链为基础管理成本是企业控制仓储、资金链、物流和信息等环节，管理供应原材料、出售成品、货物到达消费者手中这一整个过程。以供应链为基础的成本管理能有效降低企业成本，实现企业效益的最大化，保证企业在运营中能保证稳定的盈利，协调控制企业的资金链、信息和实体物流。组成供应链成本的因素主要是供应链工作人员为了保证顺利运营企业整体供应链，在供应链内产生的仓储、资金、信息和物流等成本。

其中维持与协调制造业的供应链通常要将有影响力的大型制造商作为中心，统一调控供应链发展，依照市场的需求变化制定实际生产计划，平衡整体供应链。通常情况下，制造商依照产品的销售情况和经销商的订货量确定生产计划，与此同时，要将需求的零部件和采购材料提交给上游的原料商，供应商依照订单量发货。控制和管理以供应链为基础的成本，要整体把控供应链和供应系统各个环节，找出能保证产品质量、降低企业成本、提高企业市场竞争力的有效方法，实现生产商、供应商、经销商和客户的共赢。

2 以供应链为基础管理企业成本的特征

2.1 将客户作为管理中心

在以供应链为基础管理成本的活动中，要将客户放在首要位置，竭力达到客户要求。从本质上来说，管理供应链就是满足客户的要求，这种管理方式一方面能使企业成本得到有效降低，另一方面追求较高的客户满意度，从而赢得市场。

2.2 共同承担风险，共享利益

以供应链为基础的成本管理活动中，供应链中全部环节的企业都会被人们当成整体，所以参与到供应链中的企业不是单一企业，而是多个企业的联合。企业在供应链管理中不能只看到自己，要加强彼此之间的交流和合作，形成一体化理念，共同承担风险和利益，才能共同提高其市场竞争力，建立与客户之间的新型关系，实现参与企业之间的共赢。

2.3 集成式管理

集成式管理主要是借助现代化网络技术与信息技术，构架新业务流程。在如今的信息时代，供应链假如不使用信息技术，就会丧失原本价值。借助现代化的信息技术，比如Point of Sales（简称POS）数据读取系统、电子物流系统、物流条码、商品条码等技术，供应链的成员一方面能在短时间内有效得到客户需求的信息，另一方面可以及时响应信息，使客户需求得到及时满足。

3 供应链中各个环节的成本控制

3.1 控制供应链中的采购成本

采购主要是企业为了维持生产购置所需物资，传统认为采购人员往往会在采购中捞回扣，为此企业通常都会跟踪和限制采购人员。另外，为了避免采购人员利用职务捞取到过多好处，通常会采取频繁更换采购人员的方式，以免采购人员借助职务进行投机。然而这种措施经常会导致优秀采购人员充分发挥其价值，却采购不到企业所需要的物美价廉的物品。

在购置物品中，需要对供应物品分类，依据采购物品的特征实施分类管理和采购。通常情况下，物品可以分为以下几类：

（1）常规物品，在企业中主要是办公类耗材，比如日常消耗品、纸张、打印机和电脑等。这些常规类物品的服务和质量相差都较小，同时也有市场保证，有较多的渠道可以采购，能随时在市场购买。［1］采购常规类物品通常不需要和供应商构成特殊的供应关系，实施选择性采购对常规类物品成本进行控制。

（2）瓶颈类物品，在企业的生产中有较大的需求量，能在很大程度上影响到企业生产与经营。假如瓶颈类物品出现供应不足或质量问题，会让企业遭受到严重的损失。除此之外，瓶颈类物品的采购量通常不大，往往是非标准性物品，个体差异比较大，能够获取的途径也相对较少，采购量低无法吸引供应商。所以，采购瓶颈类物品往往是为了将供应的风险降低，为此采购人员的风险意识和判断能力必须要好。

（3）关键物品。供应关键物品能在很大程度上决定企业发展，假如这类物品的供应出现不足或质量问题，会使企业遭受灾难性损失，在严重的情况下甚至会让企业破产。关键类物品主要是生产原材料，采购数量较大。因采购的量大且金额高，能极大吸引供应商，大量的供应商会参与到供应此类物品的竞争中。采购关键性物品要确保能不间断供给原材料，保证物品质量。在采购中，采购人员要将企业利益放在核心位置，尽可能降低企业的成本，促进企业健康可持续地发展。

3.2 控制运输成本

在供应链的企业管理中，控制运输成本也非常重要，供应链中间环节就是运输过程，其成本主要包括：选择运输方式、运输决策、运输定价与成本等。［2］比如蒙牛企业在运输问题上采取信息化建设的思想，其运输主要包括奶制品和奶源，并进行运输的战略性安排与合理规划，保障供应奶源，并做好奶制品的销售工作，使运输成本得到有效降低。

3.3 控制储存成本

管理存储是控制成本的一个重要环节，其主要涉及的工作有库存管理、库存数量、基础仓储等。仓储会产生成本，就需要进行成本管理，包括流动性成本与固定化成本，这是仓储中必然会出现的成本。如今，控制仓储管理不能再全抓全管，需要对各项仓储工作进行分析和整理，突出管理的重点。通过重点管理能有效控制仓储成本，降低运营成本。比如我国比较有名的家电零售企业国美电器，其业务已经在全球遍地开花，同时国美电器加强了与其他电器供应商的合作，构成了家电联盟。在管理库存产品方面，国美电器的经验较为成熟，实现了资源和信息共享。

4 企业以供应链为基础管理成本的有效措施

4.1 重新设计业务流程

目前我国企业在供应链方面的业务流程比较老旧，已经无法适应当前管理供应链成本的环境，为此需要采取措施实施改造：

（1）开放原本独立和封闭的业务体系，加强和其他企业之间的融合，实现共同发展。［3］

（2）企业只留下核心业务，非核心的业务让供应链其他的企业来做，明确供应链中企业的具体地位。

（3）重新构建核心业务的流程，提高业务运转的连续性，有效提高服务与生产功能。

4.2 健全核算成本的体系

在以供应链为基础管理成本的体系中，成本核算是一个重要基础。传统管理成本的方法无法再适应供应链需求，为此要构建成本核算的新体系，方便核算与控制供应链的成本。为此，可以采取的措施是：

（1）建立能对供应链中成本问题进行有效处理的会计信息系统，促进该系统能和企业ERP有机融合，提供管理成本的准确数据。

（2）在会计准则外，要构建能达到管理供应链需求的成本核算方法，精确计算供应链中产生的成本。

（3）将会计报告的格式进行变化，体现出更多核算供应链成本的信息。

4.3 革新管理成本的方法

管理供应链的成本不是进行简单的会计核算，在管理决策中发挥会计信息的价值。在供应链的管理环境中，传统目标成本法依然能够使用，同时要结合改善成本的方法和作业成本法，从而提高管理供应链成本的效果。［4］为此，可以采取的具体措施是：

（1）借助对实地的调研与分析，明确供应链条整体目标成本，在源头上对成本实施严格化控制。

（2）采取目标成本管理法，供应链各责任主体都要制定各自阶段的目标，共同对目标成本进行管理。

（3）追踪化管理业务，对目标成本、实际成本间差距进行分析，寻找供应链哪些环节较为落后，针对其不足进行完善。在管理目标成本的全过程中，贯穿着作业成本法，供应链各环节被划分成单个的作业，借助将非增殖作业予以消除的方式将供应链成本降低，与此同时要合理化改进增值作业。

4.4 构建分配利润的体系

在发展供应链的成本管理，传递供应链的信息时，利润分配成为重要的制约因素。构建能合理化分析供应链利用的分配机制，能使参与供应链的各个企业互相信任，有效提高合作稳定性，提高控制供应链成本的积极性。假如利润分配不合理、不公平，会对形成管理供应链成本的观念造成阻碍，影响管理成本长效机制的发挥。［5］在分配利润体系的构建与完善方面，需要采取的措施是：

（1）不同企业要构建良好的信用机制，提高企业间信任度，实现最大限度地合作。

（2）明确按劳分配的理念，依照供应链中各个企业控制和节约成本的成绩与贡献，明确利润分配额度，提高企业管理成本的积极性。

（3）构建保障企业的有效机制，保护各个企业的合法利益，打击非法行为。