煤矿企业推行区队承包管理探究

武昊

冀中能源股份有限公司邢台矿 河北邢台 054026

受宏观经济增速放缓、供给侧结构性改革等影响，煤炭企业亟需通过转型升级来实现高质量发展。邢台矿经过半个世纪的持续开采，资源已近枯竭，地质条件复杂，经营形势严峻。为有效破解发展难题，邢台矿结合矿井实际，着力推行区队承包管理模式，将工程量、人工费、材料费、机电设备费用等，精确核算后全部承包到各区队。区队通过改进薪酬分配、加强技术创新、提升班组管理等举措，承包并完成各项指标，最终达到增收创效目标[1]。

1 划小考核单元，使每一种生产要素都有价格

1.1 建立承包价格体系。

价格是承包管理的基本要素，建立价格体系是承包管理规范运作的前提。邢台矿以区队为单位，参考工作面设计图、施工规程、历史数据、劳动定额定员等情况，最终确定总工作量、产量进尺单价、工作期限等承包指标，并全部承包到区队。在此基础上，各区队再对指标进行细化，分解布置到班组，对各班组的产量进尺数、材料消耗、工程质量进行量化考核，班组即为最小核算单元，班组收入与生产任务完成挂钩考核，产量进尺效率直接决定区队的工资总额与职工收入，工期越短则各月计件工资越高，职工收入相应越高。职工通过工作效率的提高能直观感受到收入的变化，从而有效调动起劳动积极性[2]。

1.2 同步提升效益效率

一个工作面或一条巷道一旦承包以后，就其工资总额来说，以相对固定不变的形式出现，不论实际用时长短，所支付的工资总额前后是等量的，矿与区队承包双方的利益导向就此形成“结合部”，减少了矿对区队的行政干预，强化了区队的自我约束，使其能自觉主动的进行内部调节和平衡，由过去的“等活干”、“要我干”，转变为现在的“找活干”、“我要干”，竞争意识、效率意识、效益意识明显增强，出勤率、工效、收入显著提升。个别区队承包前出勤率仅为60%-70%，承包后始终保持在80%以上。同时，机电事故率下降40%以上，材料费降低10%左右，职工平均月工资增加1000元以上。

2 加强自主管理，使每一位生产者都是经营者

2.1 区管挣分到班组

承包过程中，对区队各级管理人员重新编制岗位责任制，尝试让区管人员吃分到班组。各单位对区管人员的工分进行明确规定。区管人员工分×安全系数=实际得分。若当班出现安全隐患，值班人员未能及时落实处理，每条隐患扣其10分，跟班人员未能及时处理每条隐患扣其10分。由此，有效调动了区管人员的工作主动性，提高了班组现场问题处置能力[3]。

2.2 严格限定管理层级

将区队科级、一般管理级、班组长级三级管理层级，合并为科级和班组长两级管理层级，班组长可根据区管人员当班工作表现对其打分，区管人员对班组的安全状况与工程质量进行考核。同时，进一步明确管理人员职责，规定除跟班值班人员外，其他管理人员必须下井组织生产。区管由原来单纯的“管理员”转变为“管理员兼岗位工”，由“动口指挥”转向“带头苦干”，打破了区管人员“干多干少，工资不少”的工资分配特权，使分配制度更加公平合理。

3 狠抓成本管控，使每一项投入都讲求产出

3.1 强化材料管控

区队对主材、辅材使用实行全面预算管理模式，年初根据全年生产接替情况制定主辅材料预算，材料费月度或季度考核兑现。各区队指定专人对材料进行承包，每月按照矿下发材料总资金的80%合理分配到班组，20%作为调剂资金，由单位建立领用台账，进行跟踪管理，按节约材料原价的30%进行奖励，浪费材料原价的100%进行罚款，所有奖励和罚款全部落实到班组。

3.2 夯实机电保障

所有入井和升坑设备运输过程中分段进行承包（由运输副区长考核）；掘进机、皮带、溜子、开关、综保等机电设备分块进行承包（由机电副区长考核）；电缆、信号线、灯线等管线按线承包（由机电工长考核），所有机电设备由机电工长负责明确承包人和检查人，实行挂牌包保管理。当月维修费用超过预算承包资金，按照60%比例处罚承包人，如有结余，按照40%比例奖励承包人，有效保障了机电设备的开机率。

4 坚持正规循环，使每一个环节都能有效管控

4.1 隐患排查闭环管理

为有效避免承包期间出现只重数量不重质量等问题，各区队从生产经营实际出发，优化管理流程、业务流程和生产流程，减少无效、低效环节，强化现场交接班、节点时间控制，确保关键工序、关键环节始终处于受控状态。实施承包以后，各区队不再单纯追产量、赶进度，而是十分重视工程质量，按照正规循环作业，确保高产高效，不仅降低了各项消耗，提高了工作质量，而且保证了安全生产。

4.2 考核奖惩严格兑现

各区队以落实安全生产责任、规范安全生产行为、健全完善安全生产规章制度为基础，强化安全培训、班组建设、安全质量标准化三项建设，深化安全风险评估预控管理，有效提高了职工自主安保意识。各区队纷纷采取包机、包线、包片到个人的方式，分段承包质量标准化和文明生产工作，并由区队对其考核打分，计入个人与班组收入当中。通过严格的奖惩兑现，在保证完成作业任务的同时，质量标准化始终保持在较高水平。

5 结语

邢台矿通过推行区队承包管理模式，打破了长久以来形成的计划管理模式，把过去矿一级核算变为矿与区队两级核算，形成了管理的“双向驱动”模式，促进了企业从生产型向生产经营型管理模式的转化，降低了矿对区队的行政干预，增强了区科的自主管理，基层区队的工作积极性和企业内部活力得到了有效提升，为煤矿企业转型升级、实现高质量发展探索出了一条新途径。