破壁体制机制 赋能媒体融合——长兴传媒集团媒体融合探索实践

□ 文/王晓伟

内容提要 9月20日至21日，县级融媒体中心建设现场推进会在长兴县召开。长兴传媒集团2011年由长兴广播电视台、长兴宣传信息中心、县委报道组、“中国长兴”政府门户网站（新闻板块）整合而成，是全国第一家整合广电和报业资源的县域全媒体集团。目前，集团旗下有广播、电视、日报（内部发行）、网站、“两微一端”用户超65万，有线电视用户18万户，员工450余人，总资产9亿元，2017年营收2.09亿元，2018年目标任务2.28亿元。成为县级媒体融合发展的一个样本。

8月20日至21日，在全国宣传思想工作会议上，习近平总书记站在新时代党和国家事业发展全局的高度，做出重要指示，要扎实抓好县级融媒体中心建设，更好地引导群众、服务群众。 揭示着县级融媒体中心建设已成为打通媒体融合的“最后一公里”。9月20日至21日，中宣部主办的县级融媒体中心建设现场推进会在长兴县召开。长兴再一次走到了全国县级融媒体中心建设的聚光灯下。

2011年4月15日，长兴传媒集团由长兴广播电视台、长兴宣传信息中心、县委报道组、“中国长兴”政府门户网站（新闻板块）整合而成，是全国第一家整合广电和报业资源的县域全媒体集团。之后，开始探索媒体融合之路，融合的脚步未停歇。目前，集团旗下有广播、电视、日报（内部发行）、网站、“两微一端”用户超65万，有线电视用户18万户，员工450余人，总资产9亿元，2017年营收2.09亿元，2018年目标任务2.28亿元。

一、做好顶层设计，确保机制转型?

在中央、省市党委宣传部的坚强领导下，长兴县委县政府按照“融为一体、合而为一”的要求，从机构设置、运行机制、人才保障、考核激励等方面给予支持，着力建立区域媒体融合高效运行体系。

（一）做好蓝图绘制

一是整合机构资源。2011年4月，按照中央有关深化文化体制改革文件精神，长兴县将县级媒体的改革作为全县文化体制改革的破题之举，及时作出组建传媒集团的决策。在原广播电视台、宣传信息中心、县委报道组和政府网部分职能的基础上进行整合，克服利益调整、人事变动、资产重组等困难和考验，组建了全国首家县域全媒体传媒集团，为融合发展打下坚实基础。

□ 99月2200日至2211日，中共中央宣传部主办的县级融媒体中心建设现场推进会在长兴召开，图为参会代表参观长?兴传媒集团，集团总编辑王晓伟（右二）介绍“融媒眼”指挥系统。

二是优化领导体系。贯彻党管媒体原则，集团在党委会的领导下，设立董事会、编辑委员会、经营管理委员会，实行绩效管理，形成职责权利清晰的领导体系。

三是把握发展方向。县里成立媒体融合工作领导小组，县委常委会定期研究媒体融合工作，每年研究并推进一批媒体融合重点项目，出台《长兴县推进传统媒体和新兴媒体融合发展实施意见》，明确媒体融合发展目标，对培育新兴媒体、改造传统媒体、加强区域媒体融合等方面提出具体要求。

（二）优化激励机制

一是加强动态监测评估。参照先进地区媒体融合发展经验，制定“媒体融合整合发展”量化评估标准，定期对传媒集团媒体融合情况进行动态监测和成效评估。

二是强化绩效考核评价。将传媒集团纳入全县党群考评组序列进行统一考核，综合实绩分和评议分，同时由县委宣传部、县政府办、县国资委三家单位联合出台针对传媒集团班子成员的年度目标责任制绩效考核办法，既考核集团作为党和政府喉舌的对外宣传、主题宣传等方面成绩，也按照企业化运作的思路，考核广告营收、产业拓展等国有资产保值增值的情况。

三是完善薪酬晋升机制。按照事业单位企业化运作的模式，将集团班子成员的收入与全年绩效挂钩，平均薪酬高出全县科级领导干部平均薪资；强化传媒班子结构专业化，将优秀管理中层和采编人员纳入全县副科级后备干部库，先后将集团内部10多名专业人才提拔到领导岗位。6年间，传媒集团五次获得县综合考核第一名，在2014年起实施的目标责任制绩效考核也连续三年得到了一等奖。

（三）抓好要素保障

一是加强人才保障。传媒集团引进人才享受县内企业人才购房积分奖励政策和高层次人才租房补贴；落实高端人才一人一议政策，将传媒高层次人才纳入《长兴县名师名家培养行动目录》；全力支持集团班子的改革创新，鼓励创新、允许试错，通过全县中层干部竞岗，实现机关干部与传媒骨干双向交流。近5年，传媒集团先后有16人到机关交流，人才管理逐步科学化、系统化和规范化。

二是支持硬件建设。2007年，县政府划拨龙山新区地块兴建传媒集团大楼，开放式演播室、600平方米综艺演播室、非编系统、硬盘播出系统等硬件设施在当时全国县级媒体中屈指可数。近3年，还对电视转播车、电台直播车、高清摄像编辑设备及“中央厨房”改造项目等给予了多次补助。

三是进行战略注资。支持传媒集团与航天五院共同实施CIG信息资源平台研发项目，政府补贴1100万。支持县国资委和传媒集团共同出资成立长兴慧源有限公司，承接政府社会投资类信息化项目，打造具有复制推广价值的运营模式和产品体系，建设运维云数据中心，形成全县“智慧枢纽”。

二、坚持党媒体制，确保方向不变

县域媒体融合没有样板，我们只能摸着石头过河，走一步、看一步。在摸索实践中，我们始终坚持媒体是党和人民的耳目喉舌这一功能定位，保持“开弓没有回头箭”的定力，明确传媒集团事业单位企业化运作的体制机制。在7年的融合实践中，长兴传媒已由平台的简单相加向系统的深度相融转变，实现了从“物理反应”到“化学反应”的蝶变。这其中，我们认为主要是准确把握了四个“变”与“不变”。

（一）传播媒介有变，党媒属性不变

当前，信息传播媒介拥有电视、广播、报纸、网站、App客户端、微信公众号等多种载体，传播形态也丰富多元。但不管传播载体形态如何演变、如何多元，媒体融合要坚持党媒性质不会改变、也不能改变。因此，我们在构建媒体融合发展格局的过程中，始终坚持党媒属性不动摇，保证媒体融合沿着正确的政治方向前进和发展。

（二）体制机制有变，人才导向不变

在“事业单位企业化运作”的原则指导下，不断推进体制机制的改革创新，实行党委会、董事会双重领导，建立起事业法人治理结构。内部设立编辑委员会和经营管理委员会，逐步形成宣传、经营两大体系统一运行、互助发展的总体管理架构。同时进一步探索全媒体运作的全新机制，并通过深入推进人事分配制度改革等举措，建立起符合传媒业发展要求的现代企业管理制度。理念在转变，机制在优化，但是人才为本、人才优先的发展理念从未改变。集团以培养打造“一专多能一尖”的全媒体采访队伍为目标，通过内部锻炼、跨岗交流、外部引进、师徒结对等多项措施，全方位提升人才队伍的素养。

（三）创收模式有变，价值取向不变。随着传播方式和媒体形态的不断演变，集团运营模式和发展路径不断创新，推动产业发展方式的转型升级，为媒体融合的推进提供了坚实的基础。但在价值导向、新闻取向上，始终坚持正确的政治方向、舆论导向、价值取向，紧密结合长兴实际，全力做大做强正面宣传，传播主流声音、弘扬社会正气，凝聚积极、健康、向上的正能量。

（四）传媒技术有变，内容为王不变。内容与技术，是神与形的关系。在媒体趋于深度融合的当下，新技术是媒体融合的助推器，也为打造优质内容带来了更多的可能。但技术的发展、设施的改进，是媒体发展的“基础设施”，媒体必须回归本质属性，把更多精力投向内容创作，生产更多有思想、有温度、有品质的新闻内容，才能真正提升媒体的传播力、引导力、影响力、公信力。

三、创新融合机制，不断优化深入

（一）理念的融合

融合之初，由于来自不同单位、员工之间的价值观念和工作理念等都存在较大差异，对媒体融合的非议此消彼长。为此，集团组织开展解放思想大讨论，围绕“如何让传媒融合得更好”展开大讨论，在思想碰撞中不断破除固有观念束缚。同时，以多种形式学习习总书记关于宣传思想工作的系列重要讲话，切实以习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑、指导实践，组织开展“万物生长”干部培训计划，不断引进先进人才、先进理念，从而进一步把思想和行动统一到媒体融合工作上来。

（二）机制的融合

首先，完成架构重组。2011年下半年设立全媒体采访部，2014年搭建全媒体新闻集成平台。2017年4月，将新闻中心的“一中心一平台一部室”的架构重组，组建融媒体中心，打通各媒体平台，下设10个部室，促进管理扁平化、功能集成化、产品全媒化的融合发展，从而实现“一次采集、多种产品、多媒体传播”的工作格局。同时，借鉴人民日报“中央厨房”的先进经验，打造县域版的“融媒眼”。

其次，完善激励机制。传媒集团自组建以来，一直实行“双聘+五档薪酬”的机制，打破编制内外人员身份，实现按岗定薪、同岗同酬、量化考核、多劳多得的分配模式，走出了事业单位企业化管理的重要一步。2017年，实行“积分制考核体系”，对五级贯通升降制进行进一步细化完善，深化分配制度改革，充分调动聘用人员的工作积极性，逐步建立注重能力、注重实绩、坚持标准、保证质量、科学量化、全面考核、择优晋升的分配激励机制。

再次，实行管理和业务提升双轨制。在人才选拔提升方面，建立起中层管理人员和业务骨干人员双轨提升机制。对于具备一定管理协调能力的人员，结合双聘机制、中层选拔机制，进行严格筛选，纳入到中层岗位，并实施中层年薪制。对于业务能力较强的人员，往业务骨干的方向去培养，并出台配套的特殊人才年金制和首席人员首席待遇制度，使员工获得最大化的提升空间，有效稳定了人才队伍。

（三）内容的融合

作为新闻媒体，内容永远是根本，是“硬通货”，是核心竞争力。传媒集团始终坚守“内容为王”，以内容优势赢得发展优势。

新闻常态化，每年推出切合县委县政府中心工作的重大主题报道近40个，小型报道栏目60多个。

栏目精品化，开设民生栏目《小彤热线》，发挥好“6111890热线”“市民督导团”两大载体的作用，栏目获评浙江省新闻名牌专栏。比如，创新策划《温暖》栏目，累计播放42期，感动和带动社会各界人士1000余人，参与帮扶低保户、低保边缘户、残疾家庭、大病家庭等困难群众，并在爱心企业的支持下，筹集到200多万元爱心款，成立了“温暖公益基金”，使传媒集团成为一个有温度的媒体。

活动品牌化，每年举办各类活动300多场，同人民日报客户端、看看新闻等新媒体平台的合作逐步深化，专题活动逐渐向定制化、全网化、高端化、系列化发展。同时，积极拓展专题制作业务，年均完成近100部，实现创收400万元。

直播专业化，自2015年开始，每年坚持开展全媒体直播10多场，目前已形成一套相对成熟的运行机制，成为收视增长的最大利器。移动端产品多样化，推出掌心视频栏目，目前每月短视频生产量突破50条，阅读量突破5万；推出微直播栏目，主打各类突发、服务、新闻类直播，“河长带你去治水”总观看人数超过11万，端午直播观看人数突破5万。积极拓展H5制作业务，2015年推出《浙江知性女县长隔空喊话河南任性女教师》短视频，3天内阅读量突破300万；2017年制作的H5作品《秸秆漫游记》荣获浙江省重大主题报道新媒体作品奖，同时制作H5作品《寻水的鱼》，以互动形式推广治水理念，访问量达50万。

节目形式创意化，2017年9月以来，相继推出四期大型融媒体舆论监督节目《直击问政》，直面社会热点问题，节目收视率屡创新高，推动解决了大量社会问题。

（四）技术的融合

媒体要融合，技术是支撑。从2017年至今，总共投入6000多万元，完成对采编播的高清化改造，完成中央广播电视节目无线数字化覆盖工程——调频频段数字音频广播等项目建设。传媒集团运用4G传输、流媒体传输、移动直播、无人机采集、全景拍摄等技术，实现内容从可读到可视、从静态到动态、从一维到多维的多媒体化展示。同时，积极开发新的传播平台和移动终端，重点打造的“掌心长兴”App已演进到3.0版本。在App的升级换代中，我们也找准了“新闻+服务”的模式，尝试搭建起长兴本地最优质的“政务+民生”服务平台，力争打造长兴本地的“最多跑一次”服务平台。2017年8月，长兴传媒集团成为首家成功入驻“全国党媒公共平台”的县级媒体。

（五）人才的融合

媒体融合状态下，对全媒体人才要求更高，也更加迫切。传媒集团根据采编队伍的特点，着力培养“一专多能一尖”的全媒体采访队伍。从2017年开始，传媒集团每年投入百万资金，启动“万物生长”学习提升计划。分批次组织干部员工赴杭州、上海、北京等地上挂学习300余批次，邀请媒体融合领域专家来长培训70余次。组建13个职工俱乐部、打造了具有“互联网基因”的全新办公环境、自办员工餐厅，为人才营造良好的传媒之家氛围。同时，建立面向全国招聘优秀人才的常态机制，打破身份限制，完善薪酬体系和晋升机制、“首席”聘任办法等制度，使人才管理更加科学、规范。

（六）产业的融合

立足媒体优势，集团实施项目化运营模式，先后尝试推出“媒体+会展”“媒体+教育”“媒体+产业”等项目，通过做好“媒体+”与乡村振兴战略的结合文章，围绕湖羊节、大闸蟹节、杨梅节等农事节庆主题，每年举办各类活动300多场，年均实现创收400多万元。2012年，集团开始布局大数据产业，介入县域数据服务配套项目，2015年筹建县级云数据中心，支撑智慧城市建设。同时，通过与科研院所的合作，推出长兴县政府服务大数据中心，挖掘本地化项目，不断积累资源和运营经验。2016年，集团与国资委合资成立长兴慧源有限公司，承接政府社会投资类信息化项目，投身智慧城市建设，着手布局未来智慧城市项目。

媒体融合只有起点、没有终点，长兴的媒体融合一直在路上。

下一步，长兴传媒集团将深入贯彻落实全国县级融媒体中心建设现场会议的精神，继续探索实践，深化改革创新，更进一步构建立体多样、融合发展的现代化一流区域融媒体传播体系，优化“引导群众、服务群众”的县级融媒体中心阵地，进一步提高站位、提升标准，持续深入推进媒体融合工作，为全国县级融媒体中心建设贡献更多长兴智慧和长兴力量。 （作者是浙江长兴传媒集团总编辑）