全面预算管理在国企中的应用与思考研究

刘　静

(中原出版传媒投资控股集团有限公司，河南 郑州 450000)

1　序言

全面预算管理是以全面预算为基础，是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。而现阶段，随着市场经济的高速发展，新经济增长模式的不断涌现，我国多数国有企业都认识到全面预算管理的必要性和重要性，但是企业的预算管理中却依然存在着这样或那样的种种问题，致使企业经营中的风险不断加剧，不利于企业健康稳步的可持续性发展。

2　我国国有企业预算管理的现状

自2008年财政部颁布了企业内部控制基本规范及其18项应用指引，将全面预算纳入企业内部控制体系之后，我国国有企业在实施全面预算管理方面都在不断的改革与完善，在建立健全预算制度，编制预算报表，分析预算数据等各方面取得了一定的成绩与效果，但是依然存在很多问题亟待解决。

首先，在部分国企中全面预算仅仅是为了业绩考核服务的，全面预算管理与实际情况相脱离，而预算考核的力度薄弱，奖惩机制又不健全，导致企业的全面预算仅仅是纸上谈兵，毫无价值。其次，多数企业全面预算管理的组织体系并不健全，导致预算管理松散随意，预算编制、执行、考核等各个环节流于表面。再者，部分企业预算编制脱离实际，预算支出随意性大，超预算、无预算支出情况屡禁不止，预算考核制度形同虚设。这一切都说明我国国有企业预算管理制度体系还需要不断改进与完善。

3　存在的问题

3.1　预算制度不完善、组织不健全

企业的全面预算管理制度不是一个制度，而是一个制度体系，包含了预算管理的组织、编制、执行、控制、分析、考核等方方面面的内容。在实际工作中，我国部分国企预算管理制度并不完善，仅仅规定了一些简单的流程化条款，更有甚者预算管理根本没有制度可依，所有的预算都只有编制没有执行，更谈不上预算控制与考核了，那这样的全面预算就仅仅是闭门造车，敷衍了事罢了。预算管理组织体系是否完善，是企业预算管理成败的关键因素，部分国企预算管理组织体系并不健全，多数存在缺位的情况，后果直接导致企业的预算管理随意松散，预算管理责任不清，权责不明。

3.2　预算目标设定不合理，编制不科学

全面预算通常由业务预算、专项预算和财务预算三部分构成。企业要根据本企业的战略规划和经营目标来确定企业的业务预算和专项预算，然后根据业务预算和专项预算完成企业财务预算的编制，所以企业的预算目标不能偏离企业的战略规划和经营目标。而实际业务中，部分企业的预算编制完全脱离企业的战略规划和经营目标，致使企业战略目标难以实现。所以确定合理的预算目标，依据规范的预算编制流程和预算编制方法编制预算，才能促进企业发展战略的实现。

企业的全面预算是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统，而一些企业的全面预算领导不够重视，预算编制多数为财务部门牵头业务部门配合编制完成，更有甚者仅仅是靠几个财务人员埋头空想，闭门造车，其他部门的员工对此事毫不知情，更何谈全员参与。所以企业全面预算的基础环境都没有搭建起来，造成的后果就是预算目标制定不合理，预算编制脱离实际，更不用说之后的预算执行、预算考核等众多环节。

3.3　预算执行不力，考核不严，预算管理流于形式

预算执行和考核环节上，经企业决策层审核通过的预算，须层层分解下达到各单位、各部门、各环节、各岗位，形成全方位立体式的预算执行体系，企业的各项支出必须严格按照预算执行，不得随意调整。而实际工作中部分国有企业预算执行与实际情况相脱离，预算支出随意性大，超预算支出、预算外采购项目不履行预算调整程序，预算考核机制落实不到位，奖惩不明等等问题频发，全面预算管理只是例行公事。

4　完善企业预算管理的措施

4.1　建立健全企业预算管理制度体系

企业要全面实施预算管理首先要建立健全预算管理制度体系，要有章可循，有规可依。而全面预算管理制度体系包含了全面预算管理的组织体系、编制制度、执行制度、调整制度、考核制度等方方面面的内容。企业全面预算管理的最终目标就是促进企业发展战略的实现，而全面预算覆盖了企业的全部业务，贯穿了企业管理的全部流程，其中任何一个环节出现问题都会影响到全局。所以建立健全企业预算管理制度体系，是企业全面预算管理的基石，是企业全面预算管理的根本保障。

4.2　建立健全全面预算组织体系

健全有效的预算管理组织体系是企业推行预算管理的重要内容，通常由预算的决策机构、工作机构和执行机构三层面组成。预算管理的决策机构是组织领导企业全面预算管理的最高权力机构，是对预算管理重大事项作出决策的机构；工作机构是负责预算具体编制、审核、控制、调整等日常工作的机构；执行机构就是企业日常业务的各职能部门或分子公司去执行预算。我们多数国企基本都是按照这样的组织构架来组织企业的预算管理工作的，但是需要强调的是预算管理的工作机构虽然大多数企业都是设在财务部门，但是预算管理工作不仅仅是财务人员的事情，所以预算管理工作机构中还需要有人力资源、生产、供应、销售等业务部门人员共同参与搭建。

4.3　培养与建设专业预算人员队伍，提高预算编制水平

我国国有企业的集团公司在预算编制上通常采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制流程。集团公司依据企业所处行业特性和相关政策变化的基础上，结合自身发展战略和实际生产经营状况，合理确定企业的预算目标。再将该目标分解到各分子公司、各部门，各分子公司再根据集团公司下的预算目标，结合自身生产经营情况，编制年度预算报表，逐级汇总至集团公司，集团公司调整编制集团年度预算报表，经决策层审查批准后，下达执行。所以全面预算的编制过程是一个上下联动，全员参与的过程，它不仅需要集团上上下下各公司各部门不断的协调沟通，还需要配备一些擅长预算编制、汇总、分析、调整、考核等方面专业知识的人员。

4.4　将预算管理镶嵌到企业ERP系统中去，严格按照各项制度进行预算编制、预算执行、预算调整及预算考核

现代国有大中型企业的ERP系统中，预算作为一个模块镶嵌到各个业务流程各个环节各个领域不存在技术问题，完全可以实现，但是难度在于其执行力低下，所以造就了国企预算“重编制，轻执行”的现状。要解决这个问题，还需要从根本上抓起：企业领导的重视与支持，预算制度的健全与完善，预算流程的标准与规范，集团全员的参与与配合，预算考核的公平与公正。

4.5　加强员工的宣传教育，提升全员对全面预算的认知度和参与度，让支出必预算深入人心

企业的全面预算中“全面”的第一层含义就是全员参与，全面预算不能再等同于以往的财务计划等等的概念，仅仅是企业集团财务部门那几个财务人员的事情了，需要整个集团上下所有员工全部树立预算的概念，强化成本效益意识，凡支出必预算，超预算必审批，无预算不支出的原则要尽人皆知，深入人心。

4.6　全面预算考核必须与奖惩挂钩，奖罚分明

全面预算考核是整个预算管理中至关重要的环节。设计科学合理的全面预算考核指标不仅体现了企业的战略方向和领导层的管理意图，能够提升企业的核心竞争力，而且能够提高企业员工的工作积极性和主动性。

5　结束语

全面预算管理在我国国有企业管理中虽然已不是一个新的管理理念和管理体系，但是在实际操作中我们做得并不到位，很多地方急需改进和加强。企业要通过建立健全预算管理制度体系，提高预算编报水平，规范预算执行流程，增强预算控制力度，强化预算考核机制等等一系列的举措，才能保证企业全面预算管理的有效实施，才能提升企业整体的管理水平，才能为企业发展战略的实现打下坚实的基础。

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