浅析新形势下EPC项目承包方的合约管理要点

刘悦涵，刘文吉，陈志鹏

（1.浙江省建工集团有限责任公司，浙江 杭州 310012；2.浙江省三建建设集团有限公司，浙江 杭州 310016）

就现阶段EPC项目承包模式在我国的运行情况来看，大部分项目的运营情况还处于施工总承包到项目总承包的过渡阶段，并不是真正意义上的“交钥匙”工程。虽然EPC工程商务管理的内容已经涵盖了合约、招投标、造价、成本等各方面的管理，但是合约管理毋庸置疑仍然是项目商务管理最重要的组成部分，且其内容也在传统建设工程造价管理的基础上有了扩大。因此在这个形势下，如何签署最有利于施工单位的合约是现阶段EPC项目合约管理，乃至整个项目经济管理的核心。

与一般施工总承包项目相同的是，EPC项目的合约管理也可分为向上的合约管理和向下的合约管理两方面，即业主—承包商的合约管理和承包商—分包商的合约管理。与一般施工总承包项目不同的是，EPC项目的业主合同不再遵循常规的工程量清单模式，而是采用暂定总价、固定总价或成本加酬金的模式。

1 向上的合约管理

向上的合约管理，指业主和承包商之间签订的工程EPC承包合同的管理。根据EPC项目的性质和特点，对承包商最有利和合理的EPC项目合同形式包括总价合同、成本加酬金合同或是目标合同。

1.1 总价合同

固定总价合同，即在合同签订时就约定该工程的整体造价，工程范围的变更、市场价格的调整等均不再作结算价格的调整。在以往的工程中，这一合同形式主要用于工期短、总价低、价格及变更风险较小的项目。

但EPC项目，从其通俗意义上来表述，即业主提供一定数量的资源，由承包商完成项目的一切实施工作，也就是业主出一笔钱、一块地，由承包商负责从规划、设计、施工、试运行到交付的一切工作。而这“一笔钱”的意义，就是采用固定总价，或相对固定总价合同的来源。对于承包商而言，风险在于如何在满足业主需求的同时进行成本最优的选择。

1.2 成本加酬金合同

成本加酬金合同，是由业主向承包人支付工程项目的实际成本，并按事先约定的方式支付酬金的合同类型，即工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定比例的酬金计算，而在合同签订时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比例。其中，酬金由管理费、利润及奖金组成。

对于EPC项目而言，成本加酬金原本是最有利于项目推进的合同形式，最能够在保证项目符合业主一切需求的同时保证项目承包商的利益。

1.3 目标合同

目标合同是固定总价合同和成本加酬金合同的结合和改进形式，即业主与承包商双方在签订合同时确定一个目标价格（以总价的形式确定），最终如果承包商通过设计及实施方案的优化节约成本，则双方根据一定的比例分成，也就是说，工程最终合同价格下降，总承包商也能获得工程成本之外的回报；如果成本超支，则双方分担。因此，目标合同能最大限度地促进双方共同努力以节约成本，并降低风险。EPC总承包目标合同通常规定承包商对工程建成后的使用功能、工程目标总成本（或总价格）、目标工期承担责任。如果工程投产后一定时间内达不到生产能力，按一定比例扣减合同价格；如果工期拖延，则承包商承担工期拖延违约金。如果承包商对工程技术方案提出合理化建议，经业主认可后实施，使实际成本减少，则合同价款总额不予减少，成本节约的部分业主和承包商分成，这样保证承包商通过技术方案优化获得奖励。

目标合同能够最大程度地发挥承包商工程管理的积极性，由于大型工程总承包项目在招投标阶段工程范围很难界定，合同额大，非常适合采用目标合同。

2 向下的合约管理

向下的合约管理，是指对专业分包商、劳务分包商及材料设备供应商的合约管理。与一般施工总承包相比，EPC项目中承包商需要面对很多的分包项目，也就意味着面对更多分包合约管理的挑战。

2.1 专业分包合同管理

除了传统施工总承包项目中遇到的桩基、装修、水电安装等常规专业工程外，由于EPC工程涉及从项目规划到交付使用的全过程管理，因此在过程中出现了许多常规项目中不常遇到的特殊的专业分包工程问题，例如水、电、煤、网络等外线的接入施工，专业的规划、设计分包，环境监测、消防检测等工程验收相关手续的分包等。而恰恰是这些工程的分包，牵涉到了许多与政府相关部门或者行业垄断型企业的合约问题。如何在与这些“强势对手”的合约竞争中取得有利于自身或者是能最大程度保证自身利益的条款，是这部分合约管理的重点。

2.2 劳务分包合同管理

在我国，现阶段劳务分包的主要形式分为“大劳务分包”和“班组分包”的形式。前者是指将本工程范围内的主要班组，一般指泥工、钢筋工、木工、架子工，以每平方米建筑面单价的形式统包给劳务公司。该种形式的优点是能够有效协调各班组之间的配合关系、简化总承包商现场劳务管理的工作，并且简化总承包商劳务成本的管理；缺点是无法保证劳务公司派驻的班组队伍施工质量和效率，责任无法落实到班组。后者是指项目部直接将相关专业的劳务工作分包给相应的作业班组。该种形式的优点是能够选择市面上相对较优秀的劳务专业队伍，缺点是总包商现场劳务管理工作量增大、班组之间协调统筹难度增大且劳务成本管理工作复杂。

作为专业的项目承包商，应建立专业的劳务管理公司，对合作过的班组进行集成化管理，采用“资源库”的形式进行分级管理。在项目实施过程中，选用不同等级的施工队伍组成相应的费用集合，在实际施工过程中，由劳务管理公司对施工队伍进行统一的管理和协调，从而达到最优的成本和最优的施工效果。

2.3 采购合同管理

EPC项目与传统施工总承包项目相比，最大的改变就是采购范围的扩大，从原本的施工材料采购，扩大为包含工程所有设备、设施、工具的全范围采购。而对于承包商而言，这些新增的采购项目并不在经验值的参考范围以内，缺失的经验和市场关系导致了这一系列采购任务的难度大幅增加。面对这一问题，最基本的解决方式即是用公开招投标的方式确定采购商。在经过市场的广泛考察和一系列项目的积累之后，形成不同采购标的物的供应商名录，在后期的项目中邀请招标或者择优考虑，直至将这一类产品的采购过程优化和熟练至与采购普通施工材料同等的程度。

在项目采购的过程中采用招投标的形式选择供应商，除了保证价格和技术相对不偏离市场行情的主要目的外，还可以使业主、监理、审计等相关单位参与到项目建设和选择过程中来，在项目建设中充分考虑业主的意见，同时避免单方面选择造成业主不满意的过失。监理和审计单位的参与，也可以同时避免一些最终造价审计时发生的矛盾。

在以上主旨的指导下，招投标过程管理需要注意以下几个方面：①在招标工作伊始，要向业主提交《关于×××采购的报告》，主要说明此次招标工作的目的、内容、采用的招标方式及其原因，如果采用邀请招标的，还需要列明邀请招标的单位及其资质、业绩等资料。②在正式进入招标流程以后，应该注意的是在各种过程中积极邀请和要求建设各方，尤其是业主的参与。在开评标过程中，除了邀请业主、监理、审计和设计各方参与外，还应该邀请相关技术和经济的专家参与评标。在选定中标候选人后，由业主参与商讨确定最终中标人。③确定中标单位后，一方面应着手发出中标通知书并签订相关合同，另一方面则应准备全套完备的招标资料，以备项目最终的审计和审查。特别是对于政府项目，因为最终需进行财政审计，完备的采购招标资料显得尤为重要。

总承包商在EPC项目中承担着巨大的风险，作为一个有经验的承包商，应该通过各种有效的管理手段对风险进行识别、管理和规避。合约管理工作是一项极其重要的工作，既严谨又细致，它直接关系到合同执行的好坏，是牵扯到总承包商直接经济利益的关键。总承包商应该通过对合约的管理，有效地减少和利用风险，甚至化风险为利润，在新形势下的建筑市场上发展壮大。