HB集团医药物流事业部整合方案探析

摘 要：事业部结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。HB集团为加快企业转型升级和改革发展步伐，确保集团内部协调联动、高效运转，进一步实现企业的扁平化、专业化管理，决定成立医药物流事业部。本文从第一人称角度探析HB集团成立医药物流事业部的前因后果，力求对相关企业的事业部整合运营有所益助。

关键词：事业部 物流 整合

据前瞻产业研究院发布的《医药物流行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》数据显示，近年来，全国医药行业平稳增长。2016年，实现销售收入29635.86亿元，同比增长9.92%。前瞻产业研究院预测，在“十三五”期间，全国医药工业总产值目标年均增长10%左右，到2020年，全国医药工业总产值将达到41000亿元。如果以10%的平均物流费用来推算，2016年我国医药物流费用超2963亿元，到2020年将达到4100亿元的水平；如果进一步考虑到医药制造业的生产物流以及医药公司的贸易物流，实际的医药物流市场规模还要比这个水平庞大的多。《十三五全国药品流通行业规划纲要》中勾画了未来我国医药物流社会化发展的新蓝图，同时，第三方物流企业的兴起与发展，信息科技的日新月异，使得医药物流具有很大的发展前景。

一、事业部

事业部结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦公司的经验，以事业部的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了巨大的成功，成为实行事业部的典型，因而事业部又被称为“斯隆模型”。

（一）事业部主要优点

1.每个事业部都有特定的产品和市场，能够独立规划未来发展，也能灵活自主的针对市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2.事业部权力下放，有利于最高领导层摆脱琐碎的日常行政事务和繁杂的具体经营事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，进而提升企业的整体经营效益。

3.由于事业部自成系统、独立运营、且分支较多，事业部经理需要经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为集团公司的未来发展储备优秀接班人。

4.事业部作为利润中心，集团高层可以有针对性的建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，以便评判各事业部对集团公司的贡献，并为其战略决策提供依据。

5.事业部有利于组织专业化的生产与经营，形成规模经济优势，并能使员工的专业知识技能得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6.集团领导层可以通过对各事业部之间的评比，在内部形成良好的竞争环境，从而增强集团公司活力，促进全面发展。

7.各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，集团高层的管理幅度可适度扩大。

（二）事业部主要缺点

1.由于各事业部考核的独立性，容易滋长只顾局部、不管全局的本位主义。

2.事业部一定程度上增加了管理的费用开支。

3.事业部对集团公司总部的管理工作要求非常高，否则，容易发生失控，给集团公司带来巨大损失。

二、当前HB集团物流板块概况

HB集团医药物流的相关业务由不同公司负责，有HB集团物流分公司（以下简称“物流分公司”）、HB集团物资公司（以下简称“物资公司”）、HB集团（上海）国际贸易有限公司（以下简称“上海公司”）和HB集团（新加坡）国际贸易有限公司（以下简称“新加坡公司”），总共四家公司，目前各公司之间业务独立运营。

（一）物流业务发展的巨大潜力还有待进一步挖掘

HB集团对传统医药流通业务虽然已经下设了四家公司，给予了医药物流较高的关注度，但是与同行业其他竞争对手相比仍存在一定的差距，物流业务发展的巨大潜力还有待进一步挖掘。随着社会的进步，物流行业快速发展，从事医药物流的企业日益增多，市场竞争日趋白热化，而客戶对个性化的医药物流服务的需求日益增加、要求逐渐提高。

（二）组织结构影响管理水平

HB集团现有组织结构无法全面开发物流这一新利润源。仅就集团内部物流而言，当前组织结构下业务数据统计经常出现迟滞现象，缺乏对业务数据的有效分析，不能及时发现物流成本投入与利润产出之间的对应关系，成本管理的关键点控制无法有效实施，物流板块贡献的利润无法准确计算。

（三）职能划分不合理

HB集团医药物流板块在工作绩效上还未达到理想状态。由于HB集团内部职能部门相关功能存在重复或者交叉，同时叠加相关岗位职责不明确等因素，物流服务各环节常常有部门或人员之间职责交叉，出现某一事项涉及多人重复责任或者另一事项无人负责的现象。服务质量是企业的生命线，HB集团物流业务要生存、要发展，就必须通过组织结构的改变来明确划分职能，提升服务质量。

（四）大而不强、大而不严

HB集团现有物流业务板块分散、规模较小，没能充分发挥物流业务对集团发展转型的巨大助推力。HB集团的物流业务板块目前“大而不强、大而不严”：具体来说，就是比较偏重关注收入总额，利润额比例略低；四家公司已经具备了规模效应，但是由于各自分散独立，集团对物流业务经营风险的统一管控略有不足。不整合就无法形成合力，医药物流事业部整合组建的目标就是不仅要“做大”物流业务更要“做强”，保证收入的同时要实现净利润的大幅增长，不但要实现规模效益更要严格抓好风险防控。

三、整合的必要性

HB集团向来注重严格把关产品质量，主动承担社会责任，在国内外医药行业的地位显著，影响力巨大，品牌享誉海内外，这是得天独厚的优势。HB集团应该充分利用这一优势，大力发展医药商贸物流和流通，依靠医药物流创造更高的效益，使医药物流业务成为HB集团重点发展领域，主攻方向，充分发挥物流业务对集团发展转型的巨大助推力。

（一）降低成本就是增加收益

当前社会背景下，医药物流领域的交易渠道复杂，药品从出厂到患者手中往往要经过 5—7 级经销商，其中平均物流的成本則占到了销售额10%以上。而在美国，医药流通费用率仅为3%，销售利润率为2.4%。医药供应物流面临着市场竞争激烈、成本高、效率低、运营风险增加和药品流通管制制度效率低下等一系列问题。近年来，随着我国医药行业改革的进一步深入和 OTC药品市场的迅猛发展，作为制药企业与用户之间链接通道的医药物流，越来越受到医药企业的重视。居高不下的流通费用侵蚀了HB集团自身的利润空间，大力发展HB集团自有的医药物流业务，既是降低成本也是提高收益，是HB集团转型发展的机遇也是挑战。

（二）整合医药物流是最佳方案

整合医药物流一方面可以降低节点企业的流通成本、提高流通效率，减少药品流通环节、增进流程的透明度，通过合理的需求管理减少药品需求的不确定性从而降低流通成本；另一方面可以充分利用供应链内、外部一切核心资源，实现供应链中商流、物流、资金流和信息流运转的协同，提高整条供应链以及节点企业的运转效率，节约交易成本。

四、整合方案

致力于成为中国极具价值和影响力的医药物流供应链服务提供商，按照具有可操作性及严控风险的原则，分步推进，稳妥实施，做到资源共享、管控有序、提质增效。以HB集团为依托，以医药化工物流为基础，以物流中心建设为抓手，以质量效益为中心，逐步建设发展物流体系，延伸供应链服务，创新业务模式，把医药物流事业部打造成HB集团提质增效的重要支撑板块。

（一）整合进度

1.自2017年1月至2017年12月，整合重组集团现有医药物流板块公司，搭建起医药物流事业部架构，完善医药物流事业部人员配备，明确部门职能及岗位职责。

2.自2018年1月至2018年12月，一是利用物资公司集采招标平台，充分挖掘供应商资源，进一步拓展医药化工供应链物流；二是利用上海公司的区位优势和资质优势，借力厦门象屿、北大荒集团、中粮集团等公司资源开展粮食、化工进出口贸易物流；三是利用新加坡公司的自由港优势，发展医药中间体贸易物流；四是利用集团物流分公司和上海公司的资质优势，兼并重组或参股医药化工企业，走战略合作发展的物流新模式。

3.自2019年1月至2019年12月，整合集团内部仓储、运输、搬运、流通加工等资源，调剂余缺，降本增效；同时筹建医药物流事业部物流中心，借力顺丰、荣庆、京东物流等公司建立起冷链物流配送中心及常规物流配送中心，借力卡行天下等公司建立起物流配送信息网络平台。

4.自2020年起，医药物流事业部借力物流中心和信息网络平台，依托集采资源和贸易资源，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从原材料供应、生产配送、仓储运输、销售布点等多方面服务于HB集团及其它医药化工企业，将医药物流事业部打造成为医药化工领域的全供应链管理组织。

（二）组织架构

事业部设总经理一名，副总经理2名，必要时增设总经理助理一至两名。下设业务管理部、战略发展部、风险控制部、综合部。

（三）部门管理职责

1.综合部。一是负责制定事业部日常工作计划，协调日常工作，负责上情下达、下情上报、关系协调等工作。二是负责整理工作信息、掌握工作动态，开展综合调研，反馈工作意见，为领导决策和指导工作提供依据。三是负责员工考勤、考评、技术职称申报、劳动工资、五险一金、薪酬福利。四是负责职工培训、职权范围内的人员任免、录用、调配、交流等人事管理工作。五是负责事业部的文秘、会务、档案管理，办公设备及用品采购，资料管理，资料印刷，各式文稿起草，机要保密工作。六是负责党、团、工会、妇女、计划生育、宣传教育、思想政治工作和综合治理工作。七是负责机动车辆、后勤管理和安全保卫等工作，同时负责完成上级交办的其他工作。

2.业务管理部。一是负责医药物流事业部的日常业务管理。主要包括制订医药物流事业部相关业务管理办法和内控管理制度。二是负责制订、监督、执行医药物流事业部发展规划，下达年度、月度物流经营计划。三是负责业务数据的收集汇总上报。审核批准大额业务合作方案，对各成员公司提供业务指导和建议等。四是负责完成上级交办的其他工作。

3.战略发展部。一是负责医药物流事业部的战略发展，主要包括寻求战略合作伙伴、拟定战略合作计划。二是负责财务资本运作计划及投融资计划。三是负责履行兼并重组、参股运营公司的出资人职责。四是负责为其他各职能部门提供信息支持。五是负责综合物流服务方案的制订、推广、监督、管理，并进行业绩评估，同时负责完成上级交办的其他工作。

4.风险控制部。一是负责医药物流事业部整体风险防控工作，从事前防控、事中控制、事后控制三个方面来管控防范风险。二是负责审查业务流程的合法性以及合规性，负责监督财务资本运作，负责对外涉诉沟通、情况调研等相关法律事务工作，同时负责完成上级交办的其他工作。

组建后的医药物流事业部预计有员工600人，其中物流分公司200人，上海公司150人，新加坡公司50人，物资公司200人。

五、规划目标及各公司定位

按照“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，四个公司既有分工又要密切合作，以区域供应链物流领跑者为目标，利用HB集团的品牌优势、管理优势，寻找切实可行的物流产业发展路径，拓展医药物流发展新领域，实现医药物流业务大发展。

（一）上海公司

上海公司主要发展贸易物流和进出口业务。中国（上海）自由贸易试验区是中国大陆境内第一个自由贸易区，是中国经济新的试验田，力争建设成为具有国际水准的投资贸易便利、货币兑换自由、监管高效便捷、法制环境规范的自由贸易试验区。新的贸易便利模式：自贸区的海关特殊监管区部分，在全国率先探索实践“一线放开、二线安全高效管住、区内自由”的模式，在贸易便利化如通航通关、检验检疫、选择性征税等方面形成了一系列制度安排，促进了一系列新型业务快速发展，包括国际贸易“单一窗口”、货物状态分类监管等。免税政策：自贸区内企业在区内加工、生产的货物和应税劳务，免去了增值税、消费税。HB集团上海公司将依托上海的区位优势及上海自由贸易区的政策优势，抢抓当前的时代发展机遇，发展粮食、化工等大宗材料的贸易物流业务。同时，还要发挥HB集团自身出口较多的资源优势，大力发展货代业务。

（二）物资公司

物资公司作为供应链物流的集成商，专注于全供应链物流。供应链物流是为了顺利实现与经济活动有关的物流，协调运作生产、供应活动、销售活动和物流活动，进行综合性管理的战略机能。供应链物流是以物流活动为核心，协调供应领域的生产和进货计划、销售领域的客户服务和订货处理业务，以及财务领域的库存控制等活动。包括了对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动和全部物流管理活动。更重要的是，它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，涉及供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。物资公司一方面要做好集团各下属公司的原料集中招标、采购工作；另一方面，还要充分利用HB集团多年维系的采购供应链，从事供应链物流业务，开展医药原料化工物流和原料药物流。

（三）物流分公司

物流分公司主要业务范围为医药化工领域的整合重组，参股控股。随着经济不断发展，企业产业化加剧集中，并购成为一个企业高度发展的必然趋势。企业通过并购可以使企业在保持原有经营领域的同时，向新的领域扩张。对于大的企业集团来说，如果想进入一个新的领域，在面对激烈的市场竞争，瞬息万变的市场面前，用太长的时间通过投资建厂（包括开发或引进新产品技术、招募新员工、开发市场等）是不经济的，因此企业集团在进入新產业或新业务时，更倾向于用并购的方式快速的来实现企业的多元化经营。企业通过纵向并购上下游关联的企业，控制大量关键原材料和销售渠道，有力地控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势。企业通过横向并购活动，可以提高市场占有率，能够形成规模经济，成为市场的领军者。物流分公司可以通过重组整合、参股控股，实现医药物流收益的跨越式发展。

（四）新加坡公司

新加坡公司主要开展进出口贸易和转口贸易。新加坡是世界上最大的转口贸易港之一，得天独厚的地理环境和自由贸易港政策使新加坡与全球各地的国家和地区关系密切。将产品经新加坡转口至欧洲、美洲、亚洲、台湾等国家和地区，可以避免一些经济和政治因素的影响。新加坡是世界上税负最轻的几个国家和地区之一，税负轻，引致成本的降低，更有利于提升产品的竞争力。无论是采用当地加工或是货物转口的形式，都将使企业有极好的利润回报。新加坡公司定位于HB集团原料药出口平台和HB集团的低成本融资平台。新加坡公司可借助平台优势，开展投融资业务、转口贸易、进出口贸易等。

六、当前物流事业部总体规划

（一）总体规划

在完善物流事业部组织架构基础上，充分发挥事业部业务管控职能，谋划事业部发展战略，整合下属各公司优质资源，制定风险防范措施，坚持质量第一、效益优先的原则，转变发展方式、优化物流业务结构，加快实体经济、现代金融、技术创新、融资租赁的协同发展。

（二）具体实施规划

1.着重发展供应链物流。2017年，物资公司根据集团公司的整体经营战略要求，依托公司采购优势，积极开展供应链物流业务，围绕供应商的上下游业务与之沟通，寻求合作切入点，同时，依靠对外应付账款拓展物流业务，取得了良好的效果。2018年，物资公司将继续发展壮大供应链物流，一方面，供应链物流通过加强对供应商应付账款的管理，可以降低经营风险；另一方面，供应链物流经营品种大都是与集团下属工厂生产品种相关的原辅材料，物资公司利用市场情报部对市场信息的收集与分析，可有效控制采购成本，达到提质增效的目的。物资公司依托HB集团的物资供应链，围绕供应商的上下游企业开展业务，发展物流业务。HB集团公司每年的物资采购额超百亿元，与集团年贸易量亿元以上业务关系的企业32家，这些企业本身也需要大量的原辅材料，也是一个巨大的物流市场。因此，医药物流事业部可以利用供应链优势，与这些企业进行广泛合作，发展物流业务。

2.充分发展贸易物流。根据前期物流业务开展的实际情况，在国内推进与中粮、益海粮油、山东西王、玉峰集团等大型粮油加工企业及北京包谷网等平台公司的合作，开展玉米、小麦、大豆、白糖、钛白粉、乙二醇等大宗物料的贸易。这些产品通用性强，需求量大，在医药化工行业广泛使用。前期，HB集团已与GG淀粉探索开展了玉米销售业务，并对业务流程进行了优化，对运营中可能出现的问题进行了梳理，制定了相应的防范措施，积累了一些经验。另外，与玉峰集团等公司进行了接洽，达成了初步合作意向，下一步将重点推进此项业务的展开。另外，充分利用上海公司区位优势拓展粮食类进出口业务，2017年，物资公司先期对从中欧进口玉米后再进行分销做了部分调研，并与一些下游公司进行了论证，从进货渠道、运输、仓储保管以及下游公司需求能力等进行了调研并对仓储设施进行了实地考察，除京津冀周边使用外，还可以利用上海港水路运输的优势往华南拓展业务，通过前期的调研，此类业务具有良好的市场前景，2018年上海公司除做好现有业务外，进一步探索粮食类进出口业务，争取取得实质性进展，为后续发展提供强有力的保障。

3.积极发展仓储运输业务。目前，HB集团内部仓储设施严重不足，仅有的仓储设施分布也不均匀，均归属于不同的公司管理，使用状况不平衡，利用率不高，致使部分公司不得不进行仓库外租，据不完全统计，各分、子公司对外租赁仓库每年需要支付费用3000多万元。尤其是近年来的环保高压态势，使得市区内部分外租库使用受到诸多制约。2016年，A子公司就曾提出：利用开发区优越的地理条件和闲置的厂房土地，经过新建改建，将其打造成HB集团物流配送中心。改造后不仅可以满足自身需求，还可对外开展医药物流服务，同时还能安排集团公司的富余人员。物资公司编制了改造方案并通过了发展规划部组织的方案论证。后陆续与顺丰、荣庆物流等公司初步接洽探讨了合作建设仓储物流配送具体事宜，积累了开发建设仓储设施的第一手资料。医药物流事业部后续将着重推进仓储、物流运输等具体工作，了解掌握周边医药企业的原料来源、成品走向、价格信息，进一步调研集团内部物流运输能力，仓储设施及需求，积极稳妥推进仓储设施整合，统筹管理，建立HB集团规范高效的仓储设施基地。在现有物流运输的基础上稳妥整合各公司分散的运输能力，壮大HB集团内部运输能力，并逐步向外拓展业务。仓储设施整合后将为物流事业部战略采购的实施提供有力保障。仓储物流整合是一项长期任务，2018年主要针对现有仓储设施进一步调研，摸清各公司转型升级后的实际需求及现有能力，提出进一步的改造实施方案，同时深度与顺丰等公司接洽，就合作开发事宜进行实质性的探索，为后续发展提供坚实基础。2018年在现有运输能力的基础上，与各子分公司沟通协商合作，整合内部资源，初步建成HB集团自己的运输团队。

4.充分发展国际物流。作为HB集团的全资子公司，新加坡公司具有税收、融资和贸易便利等优势，它将做实做强原料药进出口业务。前期，新加坡公司借助国家“一带一路”的战略契机，在维生素等品种上进行了探索，开拓了一定的市场，并着手开辟抗生素原料药进出口销售渠道。业务量从2016年的2000万美元提升至年销售收入1亿美元以上。2018年，新加坡公司拟大力发展原料药进出口业务，对前期运营中存在的问题不断优化，从链霉素、土霉素、庆大霉素、维生素B12等品种入手开展业务。同时开展“内保外贷”业务，实现公司发展。

5.重组整合，对外合作尝试新领域。物流分公司主要业务范围为医药化工领域的整合重组。通过重组整合医药商业、加工企业，达到快速增长医药物流收益的目的。前期，与HBAM、JJYY药业进行了初步接触，各方均有意向开展合作，在氨基酸领域拓展物流贸易。另外，逐步探索委托加工业务，利用集中采购平台优势资源，选择优质供应商，为其采购原辅材料，其深加工后的成品由公司进行销售，实现提质增效的目的。

6.尝试医药冷链物流。2016年3月发生的山东非法疫苗案震惊了全国，由此医药冷链物流对于药品安全的重要性引起社会的广泛关注，同时也映射出药品冷链物流需求的紧迫性。統计数据显示，药品质量问题中有近30%与冷链物流相关，而根据国家药监局公布的数据，国内药品冷链物流的覆盖能力仅为10%，目前，国内还没有一家可以覆盖全国的医药冷链物流企业，这些都表明了我国医药冷链物流的市场潜力是十分巨大的。我国已成为全球第三大医药市场，生物生化制药行业也保持了较高的增幅，产值大幅度提升。在国家大力推进健康发展计划的背景下，生物医药领域存在着巨大的市场需求。行业的增长势必带动医药产业销售量的增加，相应地也会提升冷链物流需求。居民用于医药产品的消费性支出增多，购买力增强，医药终端市场的规模日趋庞大，这将为药品流通业带来更大的市场需求，医药冷链物流也随之进入快速增长时期。近年来，面临国内外不利的环境，HB集团改革的步伐迫在眉睫，突破体制机制的束缚，寻找新的利润增长点，适应市场经济的发展，是HB集团唯一的出路。HB集团医药物流事业部拟选址于开发区建设医药冷链物流中心有着多方面优势，比如交通优势、现有厂区优势、周围医药公司众多市场广阔、HB集团自身的品牌效应、城市药都的功能定位、自备电厂等，这些优势使得HB集团抓住内部市场、拓展城市医药冷链市场进而拓展全国医药冷链市场成为可能。

（三）重点客户管理

HB集团医药物流事业部与具备雄厚实力的供应商发展战略合作关系，对其物流业务的开展提供了有力支持。HB集团医药物流事业部作为一个桥梁纽带，通过易货贸易，在增加物流收入的基础上，进一步扩大利润。通过该种方式，2017年，在未增加采购资金占用的情况下，HB集团医药物流事业部围绕ZSGS、LB制药的医药化工物流收入达到5亿元，利润4500万元。2018年，HB集团医药物流事业部争取围绕KL药业、LB制药的化工收入达到10亿元，利润1亿元。

（四）人力资源管理

习近平总书记在十九大报告中指出要实行更加积极、更加开放、更加有效的人才政策。集团高层在多个场合均表示要不拘一格降人才。事业部整合成立后，逐步建立完善事业部内部人才库，培育事业部营销团队，抽借下属各公司优秀人员成立事业部内部的业务管理部和战略发展部，分别拓展集团公司内外部业务，督导下属公司的业务发展。建立导师带徒制度，完善绩效考核，加大对各级人员考评，建立事业部内部人才交流制度，激发各级人员的积极性，真正形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面。

（五）风险管理

对于企业来说，风险管理是用以降低其风险的消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，从而以最小的成本收获最大的安全保障。良好的风险管理有利于企业作出正确的决策、有利于保护企业资产的安全和完整、有利于实现企业的经营活动目标，对企业来说具有重要的意义。

HB集团本着事前控制事半功倍、事中控制事倍功倍、事后控制事倍功半的管控原则，为规范医药物流事业部资金的使用、理顺医药物流事业部内部审批的各个环节、防范物流资金使用中的风险、确保医药物流事业部运营的安全、审慎选择并妥善维系物流业务合作伙伴、加强内部控制，制订了一系列的风险管控制度。

一方面在事前控制中，着重于大量收集整理物流业务合作伙伴的详细资料，例如公司简介、公司证照、一般纳税人证明材料、审计报告、财务报表、验资报告、公司章程、股东及股权结构、公司组织结构图、高管的身份信息、中国人民银行的企业征信报告、国税纳税申报表主表、主营业务采购及销售合同、为拟合作业务做担保的担保公司的简介、担保公司证照、担保公司的中国人民银行的企业征信报告、担保公司的法人身份信息等。在事前控制中，HB集团还要求医药物流事业部在预期形成大额预付账款和应收账款的贸易往来中办理土地抵押、房产抵押、生产线抵押、厂房抵押、设备抵押登记、股权质押、保险公司购销合同承保事宜。

另一方面，HB集团医药物流事业部对所属业务员严格要求，督导其严格按照物流业务管理办法、物流业务合作伙伴选择及控制暨物流专项资金管控制度、合同管理办法等规章制度执行；每月实地走访客商、留存相关影像资料、对抵押担保物进行实地查看、撰写走访记录；及时索要物流单据；做好购销合同价格制定工作、留存价格制定依据。

最后，HB集团医药物流事业部对贸易风险零容忍，分级分层严控，对于超过合同回款期的应收账款以及超过约定期限未发货形成的预付账款，根据标的大小迅速转交HB集团法务部启动事后控制预案，

七、主要保障措施

（一）完善制度建设

完善内部控制体系，健全规章制度，理顺事业部与集团公司以及下属四个公司的关系，在制度上做好对接工作，保证经营的顺利实施。

（二）加强风险防控

加强全面风险体系建设，降低经营风险。进一步提高风险防控意识，始终坚持“安全第一”的原則，做到风险可控。做好业务的事前、事中、事后控制，严格把控风险。完善业务保证措施，采取质押、抵押、担保、信保等形式，有效降低业务风险。

（三）加强经营分析

完善月度经营分析制度，严格绩效考核。完善日统计、周调度、月总结制度，实现日保月、月保季，季保年，督导各下属公司指标的完成。对经营数据进行认真分析，及时发现工作中存在的不足和问题，采取针对性措施加以解决，保证经营工作平稳进行。进一步完善绩效考核办法，真正发挥好绩效考核的激励作用。

HB集团高瞻远瞩，紧贴市场实际，着眼未来动向，组建医药物流事业部，这必将极大推动其医药物流板块的快速增长。但是，由于事业部不具备法定代表人身份、不能充当投资主体和项目落实主体、不能独立承担民事责任等限制，如何划分好医药物流事业部与各子公司的权、责、利关系，协调好医药物流事业部领导与各子公司领导的领导关系，如何界定好医药物流事业部与各子公司地位关系，是摆在HB集团领导层的棘手事宜，也是事业部能否成功运转的关键环节，而这需要的是“天时、地利、人和”。

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