战略节奏：在动荡的商业世界把握未来

朱恒源 杨斌

一直以来，企业家都在与变化为伍，但和过去相比，商业世界从来没有像今天这样，如此快速而激烈地变化，企业家从来没有像今天这样，对变化感受如此强烈：真金白银的投入可能转眼间打了水漂；自己苦心孤诣长期打拼所构筑的商业帝国可能在一夜之间垮塌；过去的成功经验可能是带来致命失败的罪魁祸首。那么，企业家和管理者如何才能在这个动荡的商业世界中认清前进的方向，避开“陷阱”，从而推动企业持续发展呢？

从2006年至今，我们对在动态变化及复杂性方面雄冠全球的中国商业社会进行了研究，并系统考察了大量企业实践，研究发现，竞争态势虽然瞬息万变，但市场的发展是有节奏的，而那些在动态复杂的商业环境中生存下来的企业，其获得持续成功的关键在于能夠动态地进行变革，使自己的战略与市场的发展相契合。我们把企业这种根据产品市场变化和发展的要求，动态调整自己的行为，积累自己能力的举措，称为“战略节奏”。

什么是战略节奏

战略节奏的概念，包含三个层面的内涵（见图1）。

● 第一，企业同时在产品市场、资源市场和股权市场竞争。在产品市场上竞争客户；在资源市场上竞争资源；在股权市场上竞争股东。

● 第二，产品市场、资源市场、股权市场相互联系，相互影响。产品市场的需求演进是一个渐变和突变交替的过程，产品市场的结构性变化会传导到资源市场，资源市场会随之出现结构洞，伴随着价值链的展开渐次地出现并被填满，进而在股权市场会出现对持有资源的企业的价值的估值起伏。

● 第三，虽然市场需求的变化有迹可循，但仍然存在不确定性，企业通过股权市场的布局，可以一定程度上规避需求变化的不确定性。除了借助股权市场获利，企业还可以通过在股权市场选取具有某种特质的股东，进一步改变自身的资源能力基础，从而在产品市场上获得竞争优势。

在战略节奏理论框架的指导下，企业可以根据市场需求的变化、产业价值链的结构性变化以及股权市场的估值起伏等产业环境的律动，在产品市场、资源市场和股权市场开展一系列的战略活动，调整自己的资源能力组合，获取竞争优势。

产品市场

任何产品或服务的市场都会经历一个从无到有、从小到大的发展过程，而市场的成长过程，实际上就是不断累积用户的过程。按照接受新产品（服务）的先后顺序，用户可以分为创新者（发烧友）、早期采用者（时尚派）、早期多数（实用者）、晚期多数（挑剔客）和落伍者（保守派）。

企业同时在产品市场、资源市场和股权市场竞争。这三个市场既互相影响，又相互塑造。

把不同时期新增用户累计起来，如果再考虑更新换代和重复购买，可以清晰看到，整个产品市场需求发展轨迹并不是直线上升，而是一个S形的曲线发展过程，并且可以分为四个不同的、可识别的阶段，分别是小众市场、大众市场、分众市场和杂合市场。

小众市场阶段产品销量增长速度慢且增速不稳定，主流用户是作为业余专家的“发烧友”，他们对技术非常了解，对产品的需求高度个性化。

在小众市场后期，越来越多的时尚派进入市场。作为市场中的意见领袖，时尚派的进入使得新产品在人群中迅速普及，于是，实用者开始源源不断地成为用户，市场的发展将会进入一个非常激动人心的阶段：产品初具市场规模，高速甚至成倍数地增长，而且市场需求一致性高，那些领先厂商以一两款明星产品就可以满足大部分用户的需求。这个阶段被称为大众市场。

因为市场的需求会在短时间内急速释放，这远远超过了行业当时所具有的供应能力，所以企业不愁产品销不出去。产能和旺盛需求不匹配造成的紧缺性还为行业带来了高毛利率，行业整体会经历一段辉煌的时期。

这个黄金阶段过后，挑剔客进入市场，市场演进到分众市场。从大众市场到分众市场的转变，通常看不到一个明确的转折点，但是有两个重要的迹象预示着新阶段的来临：其一，市场销量的成长速度开始下降；其二，市场需求的多样性开始增多。为满足不同用户群体的需求，原来完整一体化的市场开始被分化，虽然整体规模还在扩大，但是随着市场不断被细分，单个规模会逐渐缩小。

不同的市场发展阶段的转换里，存在着结构性变化的转折点，蕴藏着结构性的机会。

分众市场过后，需求更加多样化，乃至碎片化，市场发展到了杂合市场阶段。产品销量主要依靠重复购买和持续地更新换代，而新增用户仅包括在人群占比很小的“落伍者”。市场的成长速度已经很慢甚至市场规模可能在萎缩，同时需求多样性极高。

不同的市场发展阶段，发展速度、市场规模、需求形态都有明显差异，在这些阶段的转换里，存在着结构性变化的转折点，蕴藏着结构性的机会（见图2）。

对于产品市场阶段的正确判断是公司战略制定和执行的基础。识别产品市场当前发展的阶段，就可以通过市场发展理论的S曲线，发现市场发展的根本趋势。顺势而为，发现并且抓住即将到来的结构性机会，企业的发展就会如有神助，能够顺利地开辟一片新天地。

资源市场

随着产品市场的逐渐形成和发展，会有不同的企业参与到为最终用户提供产品的商业活动中来。从供给方的角度，为最终用户提供产品和服务的整个产业链形成一个庞大的产业要素网络。对于特定的市场发展阶段，产业要素网络有相应的结构，有与之对应的价值分布。

当产品市场上需求的结构性变化使得关键竞争要素变化时，在整个产业链中的价值结构就会变化，过去不重要的某一部分、某一能力会忽然变得重要。

当产品市场上需求的结构性变化使得关键竞争要素变化时，在整个产业链中的价值结构就会变化，过去不重要的某一部分、某一能力会忽然变得重要。

比如，在小众市场阶段，锁定用户非常重要。这时候市场规模不大，产能完全不是竞争的焦点，实际上，如果这个阶段企业过于追求产能则很可能过早地消耗大量资源，被拖入泥潭，先驱变先烈。可是，一旦大众市场开启，就是产能制勝模式，不能短时间扩大产能的企业，很快就会跟不上市场节奏，被甩出市场。同样，在分众市场阶段，关键竞争能力由大众市场的产能至上变成高效而精准的产品能力，而这在大众市场根本不是关键竞争要素。

由于产品市场上需求的变化是瞬时的，但供应端的变化是黏滞的，因此，关键竞争要素在短期内会出现供不应求。我们把这种即将成为、尚未普遍发展的关键竞争要素称为此时产业要素市场上的“结构洞”。

这个结构洞一旦被发现，企业就会通过创新产品或者业务模式等方式对其进行填补，从而使得整个产业价值链整体能适应产品市场需求的结构性变化，并导致整个行业竞争格局的变化。

股权市场

从某个新兴的产品市场形成开始，就会有企业在这个领域开展创新创业活动。同时也会有投资者进入这个领域，通过投资这个领域企业的股权（成为股东）来获利。各个投资主体关于同一企业的未来发展有不同的假设，对同一标的企业的估值也有差异，于是形成了对特定企业股权的市场。

对企业来说，如果他们持有的资源刚好是当前阶段产品市场竞争的焦点，股权市场对他们的估值就会急剧上升，甚至被高估。而如果企业所拥有的资源是即将到来的新阶段的关键竞争要素，但在当前环境中，并不是追逐的对象，它就可能被低估，形成一个“估值洼地”。

反过来，股权市场的动态变化，也会对资源市场和产品市场有影响。股权市场为产业中运营的企业提供了财务资源，使得他们可以购置设备、技术、人才等资源，通过企业经营从而在产品市场竞争。不仅如此，许多投资人还为被投企业提供了非财务增值服务，为被投企业带来声誉、商务网络等资源，甚至会直接影响企业的战略决策过程。

积极的投资人会通过公司治理机制影响企业的资源配置，被动的投资人则通过用脚投票，影响股价，也会对企业产生影响，会导致并购等，从而导致产业中企业的资源流动，改变行业的竞争格局。

总之，股权市场的投资行为，会影响产业中企业的资源组合分布，从而改变产品市场中企业的竞争优势的分布。

把握战略节奏的四个步骤

产品市场、资源市场和股权市场之间既相互影响，又相互塑造。在三个市场的这种互动关系之下，企业家和管理者可以通过三个问题，来考察企业的战略：

● 产品市场有什么结构性机会？

● 资源市场有什么“结构洞”？

● 股权市场有什么估值洼地？

在产品市场中，对市场发展的研判，识别市场发展阶段，发现结构性机会；在资源市场中，寻找结构洞；在股权市场中，寻找估值洼地，去锁定和捕获结构性机会。具体来说，企业可以通过以下四个步骤，来把握战略节奏。

探测风口，选择行业

所谓风口，指的是那些具备广泛流行潜力的早期创新。探测风口，就是在小众市场尚未形成的早期，去发现具备“一飞冲天”潜力的领域。

这当然很困难，这里是创新尚未产业化的“模糊前端”，不确定性极高。企业家们可以通过这样一个问题，来从诸多听起来激动人心的候选项中甄别有可能起飞的领域：从价值网络的支撑来看，这些早期创新在可见的未来是否具备产业突破的条件？

大多数创新产业化是从参与现有价值网络起步的，因此，从资源市场的角度去考察是否有嵌入围绕已有产品的产业价值网络中的机会，这样往往会看到别人无法看到的未来。

如果通不过这个验证，创新听起来再美妙，也应该果断放弃。一旦发现值得投入的领域，企业家就可以在这里开始自己的事业。

识别趋势，构筑节点

我们已经了解了市场发展的S曲线，也发现了在市场发展的整个历程中，会有许多结构性变换的节点。这些节点是市场演进中“客观”存在的。企业家们可以从发展趋势中识别出它们。这样就可以提早做好准备，获取相应的关键资源，发展相应的关键能力。

在PRE-M模型的视野下，能做的远不止这些。虽然节点是“客观”的，但企业家仍然可以顺应趋势，通过跨市场工具提前把节点“构筑”出来。比如，小米发现电动平衡车具备市场起飞的趋势，但是缺少技术等关键要素，而这恰好是美国公司Segway所具有的，于是应用股权市场的工具从美国市场上引进中国市场所需要的关键资源，与中国产品结合，创造了市场起飞的节点（见文末案例“电动平衡车市场的起飞”）。

因需而变，提前布局

随着时间的变化，需求会变化。需求的变化是瞬时的，但供应是黏滞的。因为供应端是一个社会存在的产业价值网络，不可能对需求瞬间响应。这就造成供应端滞后于需求的变化。这个时差是企业家提前布局的绝佳机会窗口。

不同的需求態势对应在供应端就会有不同的关键竞争要素，也就会显现出不同的价值网络结构。企业家可以在敏锐地感受到需求变化的时候，提前在资源市场布局，买入将会成为关键的资源，培养将要成为关键的能力，这个时候去布局，成本比较低，空间比较大。同时，企业可以卖出将会失去关键地位的资源，这个时候，它们的价格往往正在峰值。

活在当下，把握未来

虽然市场的发展轨迹呈现为S形状的曲线，但不同的行业差别会非常大。有的行业发展很快，从小众市场到大众市场起飞不过短短几年，有的行业则不然，市场会在某一阶段延续很长时间。有的创新技术第一次进入大众视野就很快实现产业突破，有的创新技术经历了盖特纳曲线上的好几轮起伏还没有打开市场。比如最近火热的人工智能，从上世纪50年代起，已经经历好几次峰谷循环了。企业把握未来的前提是要活得过当下，熬过“枯水期”，才能等到春暖花开，等到丰沛降水的灌溉。企业要为这些艰难时光准备足够的资源，然后才能谈得上为未来做准备。

获取持续竞争优势的三条路径

企业的长期可持续发展，取决于其能否根据市场的发展实际，动态地选择发展和升级自身的能力组合，以适应产品市场的需求的变化。把产品市场、资源市场和股权市场同时纳入分析的框架，我们系统地考察了那些跨期持续成功的企业，发现在战略节奏的视野下，企业可以通过农耕者、狩猎者及圈地者三条典型路径来获得持续的竞争优势。

农耕者

农耕者企业立足于某一特定行业，跟随市场不同阶段，发展不同能力，及时地调整自己的资源和能力组合。它们像农民一样，熟悉自己耕耘的产业，洞悉市场和需求的变化。农耕者企业成功的关键在于，为未来的转变做好充足的准备，适时地发展下一个阶段所需要的能力。

在战略节奏的视野下，企业可以通过农耕者、狩猎者及圈地者三条典型路径来获得持续的竞争优势。

个人电脑时代的联想就是典型的农耕者企业。联想成长的历史就是中国个人计算机产业发展的历史，在市场发展的每一个节点上，联想几乎都精准地把握住节奏。

1997年后，联想陆续推出了“E系列”经济型电脑和天禧电脑。这两款电脑预装了“幸福之家”“一键上网”的功能。这些功能，都是针对非专业的大众用户的改动，使产品变得更加易于使用。这有助于联想在日后大众市场开启时产品的迅速传播。

在大众市场开启之际，联想建立了全面省级分销渠道和以区域为重心的营销网络，覆盖全国，直达用户。与此同时，联想加强供应链管理，确保产能和售后服务。

2004年，在产业高速发展期，联想通过并购IBM的个人电脑业务增加自身技术能力，这在联想发展过程中是非常重要的一步，这为后来分众市场和杂合市场中产品技术能力的竞争建造了一个有力的基点。

联想充分估计到中国计算机市场阶段的转变，提前调整和改版产品研发、供应链、营销和定价策略，始终专注于满足市场的需求。这使得联想的个人电脑业务获得了极大的成功。

狩猎者

与农耕者企业立足于某一行业不同，狩猎者企业基于自身的独特能力在不同产业寻找战略机会。他们拥有独特的资源或能力，善于在某一特定的阶段获取市场价值。它们像猎人一样，在不同的行业寻找机会。选择合适的行业，把握最佳的进入和退出时机，是狩猎者企业发展的关键能力。

京东方的前身是北京电子管厂，原属于军工企业，主要完成军方计划任务，产品包括收讯放大管、发射管等电子管产品。20世纪80年代，半导体器件逐渐代替了全球电子产业中的电子管，京东方因体制限制等原因，主营业务收入萎缩。

20世纪90年代，凭借在电子管时代积累的能力基础，京东方先后与多家日本企业合作，生产彩色显像管的关键零部件，取得了良好的收益。2001年，通过收购韩国现代集团的液晶业务，京东方正式进入薄膜液晶显示器行业。虽然这与京东方早期生产过的液晶显示器的技术难度不可同日而语，但是在国内企业中，京东方对这个领域是相对熟悉的，经过几年的发展，京东方在中小尺寸屏这个细分市场的份额持续提高。

京东方在几十年起起落落的发展中，每一次成功地进入新行业，都与自身已有的优势能力和资源分不开，是狩猎者企业典型的发展路径。

圈地者

圈地者企业同时驾驭不同的业务。它们在不同的行业里投入，捕捉收获的机会。这种同时在好几个行业布局的运作方式，需要庞大的资源，圈地者一般都有巨大的体量，最终成长为巨无霸。在不同的“栖息地”之间快速灵活转换的能力，是成功的圈地者的重要技能。

新希望集团从养殖和饲料起家，横跨农牧业、金融、房地产和化工多个领域。房地产、重工业与宏观经济需求联系紧密，属于周期业务，在低谷里遭遇几年亏损就可以把企业拖垮。而农牧业的稳健盈利，使得公司可以熬过房地产和化工的低谷期。金融业务无疑扩展了新希望的能力，为它在不同行业经营提供了强大的工具。新希望集团可以说是一个典型的圈地者企业。

三种路径的转换

三种路径看上去差别很大，但现实中，企业采取的成长路径不是一成不变的，会随着企业和市场形势的变化而在这三种路径之间转换。农耕者可能成长到一定体量，开始在多个行业中布局而变成一个圈地者；狩猎者可能在发现一处丰美的沃土后选择定居；圈地者不同的业务可能会分别采取农耕者或狩猎者的路径。

比亚迪最初从电池、手机零部件行业起家，锻炼出了高效率低成本的制造能力，而后，以这样的独特优势进入汽车行业，是一个狩猎者企业。进入汽车行业后，比亚迪从整车组装一直到研发设计，在汽车行业，尤其是新能源汽车领域耕耘。随着产品市场的发展不断前行，比亚迪已经转身变成了一个农耕者企业。

联想在个人电脑市场的整个发展过程中，是一个典型的农耕者企业，但是随着全球和中国个人电脑市场增速放缓，联想控股也开始规划进入房地产、农业和投资等多元领域，开启了圈地者的发展历程。

时移势易，变法宜矣。随着时间的变化，客户需求会改变，市场所处阶段会切换，由此带来的关键竞争要素、商业模式等都会改变，所以，企业的战略和经商之法，也应该动态地进行改变，让自己的战略节奏与市场演进节奏相契合，建立自己适时、适势、实时的竞争优势。

电动平衡车市场的起飞

Segway电动平衡车（Personal Transporter）在2002年上市，是一个电池驱动、依靠人体自身重心移动来控制的交通工具，其创始人狄恩·卡 门（Dean Kamen）非常看好Segway的前景，认为它将被广泛用于短途交通，减少污染和拥堵，他曾对媒体说，全世界60亿人，每人拥有一台Segway只是个时间问题。

然而不幸的是，这家公司虽然有很好的专利技术，销售情况却一直处于不温不火的状态，产品一直没有打开大众市场。Segway严密的专利保护，也制约了整个行业的成长。2013年，公司向美国的贸易委员会申诉，禁止6家中国公司的平衡车产品进入美国市场，其中包括一家叫做Ninebot（纳恩博）的公司。

Ninebot成立于2011年，是一家土生土长的中国创业公司，创始人高禄峰和王野是北航的同学。公司成立两年后，Ninebot全国销量普遍被认为处于行业前五，但并不是前两名。在变动迅速的科技行业，不能处于行业前两位，就会非常不利。如果市场占有额第一位和第二位的厂商展开激烈竞争，通常后面的公司就難有活路了。

2014年5月，顺为资本的陈天、小米的雷军、Ninebot创始人高禄峰、红杉资本的沈南鹏和华山资本的创始人杨镭，凑到了一起。他们带来了一个神奇的化学反应，反应结果是Ninebot以“股权融资+银行贷款”收购 Segway全部股份。对高禄峰和王野来说，并购Segway仅仅是开始，这里酝酿着许多重大转变。

第一个变化非常直接，Segway在美国销售的单价从平均一万多美元，下降到了三千美元。收购后，Ninbot在中国市场上推出一系列新品，最便宜的还不到1600元。原来被定位在商用领域专业安保用品的Segway，转变成一个大众能够接受的电子消费品。现在，在北京，不时就会看到有人骑着小米的电动平衡车掠过。

为什么Segway在过去十几年中不把价格从一万美元降下来呢？一万美元在美国几乎是一辆中档轿车的售价。Segway其实不是不想做，而是做不到。一是销量太小，二是美国的制造体系相对不经济，成本很高，销量又上不去。所以，产品的价格根本降不下来。

被Ninebot收购后为什么就能降价？这就是这场并购带来的第二个重大转变，即要素的整合创新。Ninebot完成收购以后，进入小米生态圈，可以运用小米平台的供应链资源和管理经验。再加上以Ninebot和小米的销售渠道把 Segway带到了中国市场里，产品销量可以提升。根据我们的推测，被收购后Segway的物料采购成本可能直接减半。

一边是中国制造体系优势，一边是 Segway旗下三大产品系列近十款产品所有权、400多项专利、全球多个研发中心，这场收购使得分布在全球的销售资源、技术资源、人才资源通通被整合起来，共同为公司的商业远景服务。

Ninebot为何能完成这样一件大事？高禄峰在那天宣布的另一个消息是Ninebot完成8000万美元的A轮融资，由小米、红杉资本、顺为资本、华山投资共同出资。这两个事情同时宣布并不是偶然。其实雷军很早就在物色一个收购Segway的平台了。雷军一直认为Segway一万美金太贵了，他不会买这个产品， 但是他看中了这家企业。而华山资本属于最早一批到硅谷掘金的中国股权基金，2008年，中国资本在海外进行股权投资还不像今天这样活跃，几年时间下来，华山资本横跨美国东西部，建立起一支队伍，积累了收购经验。这几家聚到一起， 就有了联合投资Ninebot，接着完成对 Segway的全资收购。

通过股权市场融合关键要素，捕获产品市场的机会，这样的商业现象在未来会越来越常见。