华为的激励机制与启发

原梦琦

摘要：现如今，华为已经成为通信行业中的佼佼者。华为的成功不仅仅来源于华为的战略战术，还与华为的文化和激励制度息息相关。华为通过恰当的激励措施，激发了员工的潜力和企业的活力，增强了员工的归属感、荣誉感，这些丰富且打动人心的激励，让华为的员工们紧紧团结在一起，创造出一个又一个的商界神话。文章讲述了华为的主要激励制度和相关的激励理论，以及从中得到的启发。

关键词：华为；激励；人性；狼性文化

每一个企业都需要有激励措施，不论一个企业的员工表现如何，都可以通过激励措施，进一步激发员工的潜能。华为正是由于“人人是股东、完善的福利体系”等激励措施，才使华为的员工愿意在高压环境下工作，华为的一系列措施，使员工将个人目标统一于企业发展中，最大程度的激发了员工的潜力，使员工和企业一起创造了无数的商业神话，获取了巨大的成功。

一、股权激励

华为最引人瞩目的激励模式之一就是股权激励。股权激励不管是对企业还是对员工都是双赢政策。在华为，没有打工人士，华为的每一个人都是华为的主人。因此只要进入华为，便会全身心地投入到工作中去，做好本职工作，华为就可以越来越强大，华为的利润就会不断攀升，员工自己股份的价值就会越来越高，员工都愿意去努力奋斗。华为是中国最早一批实施员工股权激励的企业之一，时至今日依旧领先于业界。华为随着企业的发展不断改进股权激励模式，这种激励模式是让华为员工人人都是华为的股东，不仅带给了员工归属感、荣誉感，也让员工拥有主人翁意识，成为企业的主人，共同塑造企业未来的发展，这也符合时代发展的特性。

（一）华为不同时期的股权激励

1. 创业期

在创业时期，华为需要大量资金来扩充市场，还要大量科研投入和竞争对手竞争。华为选择了内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财物困难风险，同时可以激发员工努力工作。

2. 网络经济泡沫时期

2001年年底，由于网络经济泡沫，华为的融资出现困难，所以华为实施了“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指企业对激励对象奖励一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权、表决权，也不能进行转让和出售，在员工离开企业后自动失效。

3. 非典时期

2003年，由于非典，华为的出口市场受到影响。在这种情况下，华为内部自愿提交“降薪申请”。2003年的这次配股的额度很大，平均接近员工已有股票的总和；而且核心层获得配股的额度大大超过了普通员工的配股额度。华为实现了销售和净利润的迅猛增长。

4. 新一轮经济危机时期

2008年，美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成了巨大的损失。为此，华为又推出了“配股”，这一措施几乎涉及了所有在华为工作时间一年以上的员工。

经济危机时期，很多企业的人才流失并非是由于公司的裁员，而是因为员工预期企业未来的业绩不好时，为了有更多的机会寻找更好的工作而选择主动选择离职。华为在这次经济危机中对几乎所有在华为工作时间一年以上的员工实行“配股”，不仅增强了员工的主人翁意识和企业责任感，另外一方面也大大降低了员工的流失率。这种股权激励，把企业的命运与每个员工紧密相连，把员工个人的目标统一于企业的未来发展中，因而员工会积极努力帮助企业开拓市场，增加市场份额，为企业打造一个辉煌的未来。

（二）股权激励成功原因

在企业盈利和未来发展都很好的时候，企业股权激励，让员工共担风险也共享利润，可以激发员工潜力，增加竞争优势，提升企业的战斗力，实现跳跃式发展。

股权激励对于华为而言是一个良性的循环体系。员工拥有股权，参与公司分红，实现个人财富的增长和企业资产的增加，同时股权激励所蕴含的内部融资，增加了公司的资本比例，有助于缓解公司现金流紧张。首先，华为的股权激励必须保证是可以兑现的，而不是空谈。这是股权激励成功的关键，这不仅仅是对员工的奖励，更是维护了员工对公司的信任。其次，华为公司的股权激励将员工与企业的未来发展紧密相连，增加了员工对公司的责任感、使命感和荣誉感，使华为成为大部分员工的公司，成为企业的主人。华为通过股权激励使员工的个人目标统一于企业的目标上去，达到“上相同意”、万众一心，对于企业的发展有很大的推进作用。同时由于华为收入中分红比例的上升，股权激励对员工作用也更加显著。

二、福利制度

任正非曾经说过：所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。对于华为来说，薪酬制度就是血液，社会保障机制是基础，两者确保，公司一定会持续发展。用福利提升激励效应，让员工感受到企业的关心关怀，获得实际的保障，可以让员工倍感亲切，很好地调动员工的积极性，增强员工的归属感，对于企业保留人才，增强企业凝聚力有巨大的作用。

（一）福利体系的完善

任正非很早就意识到，福利体系也是激励机制中的重要组成部分。完善的福利体系，才不会让员工担忧、焦躁，才可以让员工踏踏实实地工作。从2005年开始，华为就在全球进行员工保障和福利制度改革，建立了强制性社会保险、医疗保险等双重保障机制。因为华为的业务是全球的，所以華为的保险体系也接入国际化，根据不同地区进行保障调整。

华为的福利还包括让福利“货币化”等。

（二）福利与情感

华为对签约毕业生前往华为的车费和行李费会直接报销签约，这一举措虽然很细小，但却让每一个新员工感到贴心和温暖。人们都是趋利的，但在利益至上，是情感。用情感来维系员工和企业之间的关系要比只靠利益来保留员工更具有作用和影响力。要想笼络人心、留住人才、激发员工的动力和归属感，使用情感导向往往会产生出乎意料的效果。根据员工物质需求和情感需求制定福利制度，带给员工温暖与贴心，关心与支持，给员工一个强有力的保障，增强员工的归属感和动力。

三、针对90后与众不同的华为内部激励

华为现在拥有很多90后的员工，90后的人更加张扬，他们从小接受到的就是多样化、信息化的生活，因此若只使用传统的激励机制很容易引起他们的反感。激励的起点是满足员工的需要，员工的需求因人而异，不同时代也不尽相同，只有满足了员工最主要的需求，才能发挥激励的效果。为此，根据90后这一代人的特性，制定适合的员工性格的福利措施，高薪带来高激励，借此有效的激发出员工更大的潜力。而且90后更加灵活，热衷于挑战，身上带有强烈的创新思维，对于华为这种科技型、创新性的企业来说，是非常有帮助的。

四、论功行赏

员工的个人表现是员工对公司贡献的主要衡量因素。员工过去的表现能否得到认可，会直接影响到员工未来的工作情况。论功行赏不但可以让员工了解哪些行为需要发扬，有利于公司发展。企业通常通过金钱奖励和晋升激励机制来激励员工，提高工作积极性，加强个人表现。为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到晋升，他们的使命感也会增强，减少了工作流动的行为。华为还提出贯彻“小改进大奖励，大建议只鼓励”的制度。员工的每一次小改进，都是向任职资格迈进一大步，只要做好了工作，就会有好的奖励。这一制度不仅有效地避免了员工只想有大贡献而忽视了小努力，也把平常表现与晋升紧密相连，此外华为还有“破格提拔”的制度，大大提升员工的积极性。华为这種打破常规，敢于破格提拔制度的实施，为华为留住大量的人才，不断激发员工的潜力，使华为焕发出不一样的气质，在全球市场上站稳脚跟。

五、企业文化与激励

企业文化是一种无形的资产和力量。华为以 “狼性文化”为核心的企业文化在华为创业阶段起到了非常重要的作用。这种“狼性文化”所体现出来的“敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神、群体奋斗”的重要特征，使华为管理层到各个员工之间都产生了一种凝聚力量和激励功能。基于华为的狼文化，华为有一个别开生面的最差奖大会和末位淘汰制度，刺激了员工的血性、狼性，让员工不断进攻，不断向上拼搏，让华为不断进步，不断地吸收精华，永远保持活力四射。这种措施和华为的奖励机制相辅相成，形成了一种有效的双向激励模式，让员工知道该做什么，怎么做，不能做什么，也让员工更加努力，最大程度的激发了员工的潜力。对于华为员工而言，同样是一种行之有效的激励措施。

六、启示

（一）员工需求

管理者不能只凭借自身的想法制定激励机制，而应该明确员工的真正需要，注意员工对工作的期望是什么，他们的首要需求是金钱还是来自上司的肯定；是向往平淡还是需要挑战刺激。只有通过他们的眼睛和内心观察他们的工作和生活，才能正确地找出员工的首要需求，才能够让员工自己感觉得到自身的需求被满足，才能够正确的激励员工。这就需要对员工的想法进行广泛而细致的观察与研究、进行沟通交流，还需要对她们进行感情投资、奖惩公平。注意进行激励的措施，使员工知觉到企业对员工的关心、爱护；企业对员工的鼓励、支持、重视；自身在企业拥有发展前景；自身在企业可以实现的价值，企业的公平公正。

（二）激励与情感

人们都是趋利的，但超越利益的则是情感，用情感来维系员工和企业间的关系，才是最牢固的。华为文化是军事文化、狼性文化，在这种高压环境下，员工能够不离职，坚守岗位，不仅仅是因为自己的利益，还源于华为企业给员工传达的温暖和归属感，这种情感将人才牢牢地和华为绑在一起，为华为的发展尽自己最大的努力。华为在创业初期，资金不足、技术能力不足，大家都被留下拼命的工作，为此甚至是足不出户，就在办公室里解决生活问题。在这种情况下，员工的压力和疲惫都是在不断增长。任正非为此经常会去食堂给员工打饭送到员工手里，这一举动十分微小，但却给疲惫中的员工带来了温暖。企业的领导的亲自关心爱护，使得员工对企业的归属感更加强烈，这一举动，是对员工的认可，对员工的爱护。古语有“士为知己者死”，这一行为，满足了员工的情感需求，使员工更加努力，众志成城为企业的未来发展尽自己最大努力。

（三）人性与激励机制

休谟在《人性论》中写到：“任何科学都或多或少与人性有些关系，无论学科看似与人性相隔多远，它们最终都会以某种途径再次回归到人性中。”我们可以通过对人性的理解与把握，归纳出一种核心的价值观念，以此为基础为实践活动确定合理的方法，再通过这种合理的方法来达到最终的最佳的效果。激励是对人的激励，因而如何科学地制定有效激励措施就离不开对人性的思考与把握。华为认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并提高员工的成就感，能否在士气和员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系的评价标准。高工资是第一推动力，股权激励，企业分红，将企业盈利和员工收入结合起来。华为的良好迅猛发展，就会带来员工的收入增长，员工受“利己心”支配，就会不断努力，为华为的发展尽自己最大的能力。单纯的物质激励尽管能够激励员工的上进心，但是长时间只能使员工产生疲劳，甚至只为物质奖励而工作，麻木而没有动力；精神激励，才能真正发挥激励的效力。因此华为对于90后常常给出一些具有挑战性的工作，满足90后渴望挑战，渴望成功的需求。

华为的成功离不开华为科学有效的激励机制，华为制定的内在激励机制和外在激励机制相结合，再辅以严厉的处罚机制，形成了一种完善、有效的双向激励模式，真正地满足了员工的需求，激发了员工的潜力，使华为蓬勃发展。

参考文献：

[1]冯康睿.华为的成长之路与股权激励[J].全国流通经济，2017（02）.

[2]谢琳，余晓明，米建华.危机下的股权激励——以华为公司为例[J].中国人力资源开发，2009（06）.

[3]侯明璐.论华为的“狼性文化”[J].辽宁教育行政学院学报，2008（25）.

[4]孙良臣.华为的狼性文化[J].企业改革与管理，2010（03）.

（作者单位：华东理工大学商学院）