深圳市大为电缆公司生产成本控制研究

2018-11-28孙楷鑫何华梁家荣黎潭康

中国集体经济 2018年30期

孙楷鑫　何华　梁家荣　黎潭康

摘要：在当前电缆行业快速发展，竞争压力加大的背景下，公司提高自身竞争能力成为其发展的必要条件。文章研究的内容是将绩效管理运用到深圳市大为电缆公司生产中，进行生产成本控制，降低该公司的生产成本，以此提高该公司的市场竞争能力。同时，为绩效管理在电缆行业中的应用提供一个案例，以此为电缆行业的生产成本控制做出一定的贡献。

关键词：生产成本；绩效管理；成本控制

一、国内电缆行业现状

电线电缆行业是我国重要的基础性产业之一，被喻为国民经济的“血管”和“神经”。近年来，我国经济发展速度较快，电缆电线行业发展速度同样较快，年均增长速度可达16.87%，在2014年，电缆行业实现的销售总额已经达到4765.92亿元，这个数据已经超过了美国。而到了2015年，该行业的销售总额更是突破了5000亿元，一跃成为我国第二大产业，仅次于汽车产业。

2015年年底，国家统计局数据显示，电线电缆行业中具有一定规模的企业数量已经达到4653家，其中超过73%为私人控股的企业。其所占的资产份额也已经达到63.9%，销售产值也达到67.6%，利税总额也超过70%。结合资产来分析，民企占比可达60%，三资企业则达到20%，国企则不超过20%。从以上数据来看，私企在该行业具有主导地位。从整个行业来看，仅有数家跨国企业以及龙头企业为该行业的领先企业。因此该行业的产业集中度较低，竞争较为激烈，行业利润率较低，同时也存在着产能过剩的问题。

我国电线电缆行业产品结构较为突出的问题是普通电缆产品供应有余，高端产品供应不足，产品结构性矛盾突出。虽然我国电线电缆的生产规模位居世界第一，但在中低压电线电缆市场领域中，集中了国内绝大部分的电线电缆企业，而对于高端产品的生产能力却显著不高。

二、深圳市大为电缆公司生产成本管理概况

（一）公司简介

深圳市大为电缆公司是生產和销售各种交联电缆、低压电线电缆、电力电缆、控制电缆及阻燃耐火电线电缆的集科、工、贸为一体的专业厂家。企业创建于1981年，三十多年来，坚持以产品质量取胜，得到用户的好评。企业现有厂房面积6万多平方米，总资产2.5亿元，拥有国内外一流的先进生产设备90多台（套），30多台（套）功能先进的检测设备。公司在电缆行业中属于普通民营企业，主要生产中低端电线电缆产品。公司2015～2016年主营业务收入分别为2.41亿元、4.08亿元，净利润分别达到为1407万元、5511万元。

公司主营35KV及以下高压电力电缆YJV22、1KV低压电线电缆（全塑铠装电力电缆）等电线电缆。根据公司生产经营情况显示，2015～2016年主营收入中，高压电缆——YJV22（铜芯交联聚绝缘钢带铠装聚氯乙烯护套电力电缆）收入分别为1.72亿元、2.98亿元，占公司主营收入的70%以上。

（二）公司生产成本构成内容

生产成本亦称制造成本，是在生产经营活动过程中所耗费的生产资料转移的价值和劳动者为自己劳动所创造的价值的货币表现，也就是企业在生产经营过程中所耗费的资金总和。生产成本是生产过程中各种资源利用情况的货币表示，是衡量企业技术和管理水平的重要指标。

公司的生产成本由直接材料、直接人工和制造费用三部分组成：

1. 直接材料指企业生产产品和提供劳务的过程中，直接用于产品生产、构成产品实体的各种材料及主要材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料等。该公司生产过程中直接材料主要由黄铜、PVC电缆材料、电缆塑料原材料这三大类构成。在公司的电缆生产过程中，2015～2016年生产成本分别为2.28亿元、3.68亿元，而直接材料分别为2.16亿元、3.55亿元。这表明直接材料的使用占着生产成本较大的比重，直接材料约占生产成本的95%。

在直接材料的耗用过程中，黄铜的耗用量占总原材料耗用量比重最大。根据对该公司的实际的数据调查中得出，黄铜大约占直接材料的80%。因此要进行生产成本控制，就必须对生产材料（特别是黄铜）的成本消耗进行控制。

2. 直接人工是指企业在生产产品和提供劳务过程中，直接从事产品的生产的工人的工资、津贴、补贴和福利费等。该公司直接人工主要包括：各生产线上员工的应付职工薪酬、应付福利等费用。由于该公司的电缆生产过程中。机器化程度较高，因此公司的直接人工变动幅度不高。但由于该公司2016年主营业务有所增加，因此该年的直接人工有所上升，相比于2015年直接人工由400万元增加到455万元。

3. 制造费用指企业内的分厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用，包括分厂、车间管理人员工资、折旧费、维修费、修理费及其他制造费用（办公费、差旅费、劳保费等）。在公司生产过程中发生的制造费用主要包括：固定资产的折旧、水电费、修理费、折旧费、检测费用。由于该公司于2015年前完成搬迁，新厂房、新机器的折旧相对稳定且较高，故折旧费在600万元左右。同时该公司的机器化程度较高，2015～2016年制造费用维持在800万元。

（三）公司生产成本控制存在的问题

深圳市大为电缆公司目前在生产成本控制中主要存在以下几个问题。该公司以生产高压YJV22产品为主，因此本文以该产品的生产成本控制为主要研究内容。

1. 电缆产成品的米数超出订单所需米数过多，主要加大了直接材料的耗用，导致生产成本提高。这是由于生产人员配备中存在狭隘意识，认为控制成本是管理人员的事情，与自身的关系不大，故在对于生产成本的控制存在缺馅。同时企业对材料消耗的内部会计控制制度不健全，管理人员对材料的耗用控制没有做到严格执行公司所规定的标准。

例如：产成品进入检验环节后，员工会将电缆线头线尾进行封头包装，而这之前会剪去产成品超出订单的电缆米数。据现场粗略统计每裁剪一盘该型号的电缆，平均多出来的米数为3米，而该公司规定的正常范围应当在1～1.5米，已严重超出生产合理过剩范围约1.5米。

根据该公司管理人员提供，该型号电缆年均产量为720千米，约1，800盘。实际操作过程中超出合理米数1.5米，根据该型号电缆市场价值为450元/米。因此总浪费价值约120万元，但这些废品的回收价格却不到30万元，这加大了该公司的生产成本，直接造成了该公司的利润损失。

2. 产成品的返工率及报废率过高，提高了直接人工和制造费用，导致公司生产成本增加。2017年据该公司的生产工作人员及主管对生产现场的粗略统计，该产品返工率及报废率分别为5%、0.5%，但公司规定产品返工率及报废率不得超过3%、0.1%。这是由于员工生产环节中，没能有较高的生产积极性与谨慎性，使得没能注意到生产过程中产品发生变化和及时对细节进行处理等问题，导致过多的产品需要返工以及报废，加大了产品的生产成本。

根据公司生产成本计算可以得出，2016年每返工一盘该类型电缆将耗费直接人工约1000元、制造费用4000元、直接材料200元，共计5200元。产品的报废直接导致产品报废，对直接材料、制造费用造成重大损失。根据生产成本计算得出，公司2016年平均每报废一盘该型号电缆将耗费直接材料11万元、制造费用1万元、直接人工2000元，共计12.2万元。除去废品收入后，直接造成损失8.6万元。由于公司该类型电缆年均产量为1800盘，则2016年公司由于该产品返工率、报废率过高而造成的直接损失分别为46.8万元、77.4万元。这些损失使得公司的生产成本增加，利润减少。

三、绩效管理在深圳市大为电缆公司生产成本管理的运用

（一）绩效管理的一般理论

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环分为绩效计划、绩效辅导、绩效考核与反馈、绩效考核结果的应用。将其分为四个环节是受到美国质量管理专家戴明的PDCA圈影响，其中P-plan（计划）、D-do（执行）、C-check（检查）、A-action（行动）。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，制定合理的绩效计划才能进行绩效管理。绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，对绩效管理落到实处起着至关重要的作用。绩效考核是对绩效计划实施后的信息资料进行总结、梳理、分析，继而得出结果。绩效反馈是指管理人员结合绩效计划和考核结果，与员工进行沟通，向员工反馈员工考核指标的完成情况。通过对绩效计划的检讨，与员工签订绩效改进计划，进入下一个绩效考核周期。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面。绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

（二）深圳市大为电缆公司生产成本绩效管理设计方案

为了解决该公司的生产成本过高问题，根据绩效管理的相关理论设计了对该公司生产成本控制的方案，设计方案将从以下几个方面出发。

1. 绩效计划与指标体系构建

本研究将深圳市大为电缆公司生产成本绩效管理的计划标准分为数量指标、质量指标和员工指标。这三个指标的内容分别来源于生产成本的标准、产品出错率和员工的工作积极性。

（1）数量指标用来测定产品生产的各环节中原材料耗用量标准的变动。下面以生产高压电缆YJV-22/KM所需工艺过程举例，详细介绍该指标下该公司的原材料耗用标准，如表1所示。

（2）质量指标反映的是该公司生产效果或工作质量产品质量，根据该公司日常生产活动所制定的质量指标。由于该公司的生产活动中对于产品的质量有着相对应的要求，因此本研究的质量指标按照该公司所设定的指标进行设计。产品生产过程中总出错率不能超过5%、总返工率为3%、以及总报废率为0.1%以内。

（3）员工指标反映于员工的工作态度、知识技能。员工的工作态度包括服从性与責任感，知识技能指标知识技能的掌握度和参加技能培训，如表2所示。

2. 绩效管理控制

制定了绩效计划，构建了各指标体系之后，按照所规定绩效管理计划开展工作，具体实施步骤如下：

（1）先进行绩效计划确定，对电缆产成品的米数多余数量、产品返工率确定预算计划，预算计划的确定应当包括准备阶段和沟通阶段。

准备阶段：主要是搜集制定绩效计划所需要的各种信息，对于公司电缆产成品的米数多余数量、产品返工率的预算，应当做到搜集行业内相对应项目的规定以及考虑到该公司的实际情况，以此来确定有效的预算计划。

沟通阶段：该阶段就是管理者与员工通过反复的沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。因此电缆产成品的米数多余数量、产品返工率的预算还应当对各生产环节的工作人员及管理人员沟通，共同制定有效的预算计划。

（2）将预算计划分配到各个生产环节上，确定每个生产环节所需要达到的预算计划。对于不同的生产环节确定不同的计划，从而对各生产环节上的工作人员及管理人员进行要求控制。这样有利于绩效管理的实施，有利于对各员工进行绩效考核，更好的控制该公司的生产成本，提高该公司的竞争力。

（3）对员工进行绩效考核。将绩效考核与员工的职工薪资、福利等相挂钩，有效的提高员工的工作积极性，同时也可以作为员工升职的一个重要参考标准，发掘能为公司创造效益的员工，辞去不利于公司发展的员工，有利于提高公司的发展能力与竞争力。

最后，在整个绩效期间内，深圳市大为电缆公司生产管理者应当不断地对生产人员进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。这样既有利于追踪双方进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。也有利于完善绩效管理在该公司的应用，同时对该公司的生产成本能够起到有效的控制。

3. 绩效考核与评价

工作绩效考核可以根据具体情况和实际情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。由于文章篇幅要求，故以数量指标为例进行绩效考核与评价：

（1）制定绩效计划

数量指标中检验环节规定：产品的最终长度超出订单量应当控制在为1～2m间。根据现场调查的实际情况，进行绩效管理。考核期限以2017年8月末至2017年9月末，以该公司生产的YJV22产品为例，确定预算计划。

根据现场测量，YJV22单位产成品超出订单米数为3m，总价值为1350元，根据绩效计划中数量指标来确定预算计划，该单位产成品超出订单米数应当控制在1～2m，故将预算计划定为1.5m，总价值为675元。为确保在最后的生产检验环节，产成品的最终长度超出订单量能够把控在为1～2m间，需要对各生产环节产品米数进行预算计划。

（2）期末考核

通过确定最终的预算计划，对各生产环节进行确定预算计划。在此次期末考核中，YJV22实际情况与期初预算计划一致，完成绩效计划。

在期初预算计划中， YJV22单位产成品超出订单米数应当控制在1.5m以内，总价值为675元。在此次的管理中，实际情况与预算计划一致，达到期末费用考核要求。因此对各生产环节的绩效奖励金中数量指标进行发放，使得能够更好地完成下期的绩效管理。

四、结论

随着电缆行业竞争压力越来越大，深圳市大为电缆公司需要通过降低其生产成本，不断地提高自身竞争能力，以此有利于公司的未来发展。本项目的研究是将绩效管理运用到该公司的生产成本管理中去，提高成本相关性，降低其生产成本，注重成本控制，提高公司整体竞争优势。

将绩效管理中绩效考核结果应用于员工的薪酬、晋升、培训等各项具体工作上，将有助于员工和企业的共同发展。企业重视生产线员工的稳定性，将为其长远的发展提供可靠的保障。

但随着公司的不断发展，深圳市大为电缆公司的生产成本绩效计划指标体系也会做出相应的改变。因此，生产线员工绩效计划指标体系需要根据实际情况进行适当的调整和完善。设计合理的生产线员工绩效计划指标体系，还可以为解决该公司在员工绩效考核方面存在的实际问题提供有益的参考和借鉴。

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