浅析汽车后市场赋能

◆文/北京 张杰

一、赋能

汽车后市场行业中的很多人都将赋能当成一次商业模式的革命，就像当初电商模式出现后，给门店消费带来巨大影响。其实，将赋能当做商业革命是一个较为错误的观点。赋能是一种组织模式下的责任权利重新分配，既不是一场革命，也不是一种商业模式上的创新，它只是对于碎片化、无序的低经营标准下的再分配。汽车后市场产业链各个角色应回归到自己本应该做的事情上，而不是为了避险各自做一些关联产业的不擅长的事，例如，修理厂自营配件、配件商自己开修理厂等等。

但这并不代表这些事完全不能做，而是说在低利润和无规模经济效应下的跨界做事本质上是一种对主营业务的不负责。产业应该回归到修车的修好车、卖配件的卖好配件这种形态，协同、链接的事最好让另外的人去做。例如电商出现后，零售商只是在电商平台的赋能下改变了卖货方式，而实际上零售商并不会自己去研发阿里旺旺、商城、直通车等，零售商只是熟悉这些规则，更轻松的利用好它完成自己的专业，然后去卖货。产业聚合、协同的事都由另外一个角色去完成，阿里巴巴集团也只在研究卖货和帮助零售商卖货的工具，自己则从来不卖货。

二、关于赋能的几个错误观点

1.错误观点：赋能是培训、咨询

笔者认为，赋能是培训、咨询这一观点是行业目前最大的认知陷阱。由于近几年培训和咨询行业不景气，于是很多咨询和培训公司纷纷说自己是赋能商。如果将赋能比作搭台和唱戏，赋能是搭台思维，咨询则是唱戏思维。赋能是让唱戏者去培养新人，而咨询本质上将自己包装为著名的唱戏人员，然后去教大家相关工作，这样做存在较多缺点，导致师傅带的徒弟越来越弱，很少能出一个可以超越师傅的徒弟。当然，现在师傅也会有各种办法让徒弟依赖师傅，否则“师傅”如何才能赚到钱。而赋能不是师傅带徒弟，赋能其实是一个明星经纪公司，它可以批量生产明星，他们专注于打造、赋能明星，使明星得到个性化发展。明星和经纪公司的关系是明星产出品牌，经纪公司运作商业，各自分工明确，不相互竞争。

2.错误观点：赋能是SaaS

赋能是搭台前提下的产业唱戏人的“个性化”发挥，因此，仅个性化这一项就可决定汽车后市场通用版SaaS(Softwareas-a-Service，一种通过Internet提供软件的模式)几乎是“死刑”，因为通用版SaaS是从唱戏逻辑下开发出来的模版，根本不适用于产业。所以，真正的SaaS是在赋能逻辑下的赋能(搭台)动作的标准化，而不是唱戏动作的标准化。

对于汽车后市场而言，汽车修理厂各家设立出自己的运营标准，在外人看来是别扭的，但这些运营标准它自己非常适用，这种个性化在短时间内无法打破，更不可能仅通过一套公共版本的SaaS就可以完全解决问题。

3.错误观点：赋能是标准化，能规范产业

实际上，在汽车后市场产业极度过剩并且自成生态的情况下，赋能并不是另立一套标准，打造出一个模版，让大家都按此模版去进行改变即可，我们应该明白，这种方式在汽车后市场不太行得通。

首先，我国由于南北区域差异，在车主消费习惯、老板经营经验、店面人员素质等方面，全都没有一套标准，因此全国消费市场千差万别。虽然实际标准建立不难，但是习惯改变最难。一个良好的商业模式应该是顺应人性，顺应习惯，而不是改变习惯。当然，只有神级的商业模式才能改变人的习惯，例如苹果手机模式，但又有多少人可以成为乔布斯，答案显而易见。

赋能更像是开辟一片草原，然后在草原上撒上草种子，引来牛羊、豺狼，让它们自己竞争，经过自然淘汰，最终形成健康生态。在草原生态下，人工干预的地方很少，因此其管理成本较低。赋能不是建造一个动物园，因为动物园永远都形成不了生态。假如一个动物园内有1 000只动物，那么在运营过程中还需额外配套3 000多名后勤团队进行清洁、医疗、门票、建设、喂养等工作，而这样是根本形成不了生态的。

4.错误观点：赋能要单品切入

赋能要单品切入是完全逆直营逻辑的思维，如果，你想建立一个京东自营式B2C购物网站，那么必定需要选择一个品类，例如3C(中国强制性产品认证)切入，因为每增加一个SKU(库存进出计量的单位，可以是以件、盒、托盘等为单位)，运营成本都会飙升。运营一个动物园同样如此，随着种类的增加管理运营成本会出现倍增，因此，在这个逻辑下，单品切入成功几率更高。但在赋能逻辑下，产业资源存在且过剩存在，不需要重建成本，反而多品类进入效率会更高，这是由于单品类会因为赋能对象有限而完成不了产业融合，这就像笔者常常提起的配件店面渗透率，你做极致拿了一家店面所有刹车片采购，那么你的店面采购渗透率最高不会高过3%。在赋能逻辑下，对切入品类的定义是达到产业融合目的下最小品类组合，多和少不是绝对的，而是看组合出的品类能否达到真正串联产业资源的目的。另外，笔者认为，不要抱怨行业问题，普遍存在的问题就不是问题。