结合管理会计与绩效循环 双重动作打通企业管理脉络

摘 要：本文是探索利用管理会计和PDCA的绩效管理循环，在双循环的作用下，构建企业新的管理体系；企业分别通过“自上而下”和“自下而上”的双重作用机制，不仅关注企业的现在，为企业创造更多的利益，也关注企业的未来，使企业成长为“百年老店”，经久不衰。新常态与供给侧改革，对企业精细化改革提出更高要求。而互联网+的发展，去中心化呼声很高，这些都给企业绩效管理带来新的挑战。如何优化績效管理带来新的挑战。如何优化绩效管理流程，促进绩效持续提升，需摆在企业发展的重要战略议程。

关键词：管理会计；绩效管理；PDCA；循环机制

面对世界经济格局的变化，中国经济也进入了转型期，中国企业想继续走之前几十年那种外延式扩张、高速成长之路越来越难，在那个“黄金时代”，企业已习惯了连年翻番的高速增长，几乎“超常规发展”、“狂飙突进”是每个企业的常态。然而，中国经济增速回落、从高速增长转为中高速增长，经济发展从过去的传统粗放型转变为高效率、低成本、可持续；同时中国的供给体系的问题，国家强调供给侧改革，要从生产、供给端入手，调整供给结构，在这新常态和供给侧改革的大背景下，使得企业也必须从原先粗放型管理走向精细化管理，不断提高企业的效率和效益。而“互联网+”思维的发展，去中心化呼声很高，这些都给企业绩效管理带来新的挑战。

随着中国航天科技集团公司第八研究院（以下简称：八院）全面深化改革、科研生产管理模式转型的逐步推进，八院在进一步适应产业规律、市场规律等方面取得了较大成绩，八院的经济效益在“十二五”期间也大幅提升；但是八院科研生产管理模式转型的同时，也给八院的精细化管理提出了新要求，尤其是如何优化绩效管理给八院的绩效管理带来新的挑战，以及如何优化绩效管理流程，促进绩效持续提升，摆在八院发展的重要战略议程。

一、现有绩效管理循环存在的局限性

绩效管理是通过提高员工的能力和素质、提高员工绩效来改进与提高组织绩效，并通过把组织的战略目标层层分解，最终分解、落到每个具体的员工，使员工的个人发展和组织的可持续发展紧密地联系在一起。即个人根据岗位职责的工作内容，取得该工作岗位的绩效结果是和组织的整体经营战略目标相关联的，两者成为利益共同体，从而构建战略导向型的绩效管理体系。

从系统论的角度出发，绩效管理是一个有机整合的系统，是以组织愿景为导向，以绩效考核目标为标准，将员工的个人目标和组织战略目标捆绑在一起，不仅能充分挖掘员工潜力，提高员工绩效，还能推动组织的持续发展、实现组织绩效不断进行良性的、循环上升的一种管理方法。它包括绩效计划（Plan）、绩效实施（Do）、绩效考评（Cheek）、绩效反馈（Aetion）四个环节（如图1所示），即PDCA的循环系统。

既然绩效管理PDCA循环系统称为循环系统，它不是简单地运行一次就结束，而是周而复始地运行。一次循环的结束，解决了在本次循环中遇到的一些问题，然后通过改进措施进入到下次循环的开始，新的循环解决了上次的问题后，可能还有新的问题和还未解决的问题，再提出新的改进措施后，再进行下一个PDCA循环。因此绩效反馈环节是一个十分重要的环节，而这一环节在传统的绩效管理工作中往往被忽视，它起到改进系统的作用。而且每完成一次绩效管理系统的PDCA循环，就解决一些问题和困难，取得一些成果和成绩，相应地组织的绩效管理水平得到进一步提高，因此一轮循环完成后，组织的管理就到达新的高度，将以更高的目标和要求进入下一轮新的循环。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，不断解决问题的过程就是管理层次逐步上升的过程。

相信很多人都看过一篇《绩效主义毁了索尼》的文章，作者认为索尼因为引入了绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬，因此职工逐渐失去工作热情，为了要达到考核业绩，几乎每个人都为了完成目标，都会提出相对比较容易实现的低目标，导致索尼的“挑战净胜”消失了一起企业的核心精神都丢失了，企业自然会灭亡。同时随着绩效主义的推行，也助长了索尼公司内部的不良作风——追求眼前利益。这样一来，导致短期内难见效益的工作，比如研发工作、新项目开发、产品质量检验等很多工作都不受重视。且公司花了大量的时间和精力来统计业绩，而在真正为企业未来发展有益的工作上却敷衍了事，出现本末倒置的现象。公司还根据每个业务部门完成的经济考核目标，决定各个部门的薪酬报酬，最后导致各部门想方设法地从公司的整体利益中为部门争取更多的利益，使得各业务部门只顾眼前利益，互相拆台。

笔者认为，索尼的落寞并非是绩效主义造成的，同样是引入了绩效管理的三星为什么就没有出现这个问题呢？其实索尼是把绩效管理作为一个工具用错位置了，绩效管理循环只是用来评价“做的如何”，即评价工作的效果，并非是告诉你“你该做什么”，对于企业“该做什么”应该是由战略所决定，并不是由绩效管理来决定。就像三星不仅有绩效管理，而且三星还有一个“秘书室”的工作机构，它就是干各部门、分子公司和事业部不愿意干的“有风险、短期看不到受益、付出没有回报但对企业整体和长远有利”的事情，它是在战略决策阶段负责研究和提案的部门，研究组织和战略的，这样就解决了企业“该做什么”的问题。关于索尼和三星的案例这里就不再详细熬述，但是通过索尼的案例也非常明显的发现了绩效管理的局限性，绩效管理循环只是用来评价工作效果如何的工具，无法作为引导企业战略发展方向的一种手段。

二、运用管理会计思路优化绩效管理

随着企业管理越来越精细化，管理工具也越来越多，导致有些企业被管理工具所束缚，比如索尼的例子，为了绩效而绩效，忘记了企业的根本目的——企业价值最大化。因此管理会计应运而生，它向企业管理者提供有用的信息，以提高企业经济效益，达到企业价值最大化并提高企业的核心竞争力；同时它还通过数据收集和分析的基础上，参与企业经营决策，发挥企业经营管理职能。

管理会计的基本职能一般包括：（1）预测经营前景职能；（2）参与经营决策职能；（3）规划经营目标职能；（4）控制经营过程职能；（5）考核评价经营业绩职能。根据管理会计的基本职能中可以看出，前三个职能更偏重规划和战略，都是要根据企业的未来的战略规划，经营方针和经营总目标来制定和细化，而控制和考核评价的职能也是对预测、决策和规划的控制和考核评价。因此管理会计的思路更注重企业的未来，解决了企业根据战略目标，详细的制定企业的不同时期的分解计划和目标，即为企业指明了要达到战略规划，就该“做什么”的问题。

全面预算管理是现代管理会计使用最广泛、最重要的工具之一，是指在企业战略目标的指引下，企业为了实现一定时期内的经营目标，将企业的总体规划通过货币计量的形式，数据化、格式化地反映出来的管理活动，即将未来某一特定时期企业全部的经营业务过程的详细计划通过货币形式来反映。全面预算管理以预测和决策为基础，层层分解，使各个职能部门能根据预算的范围内，清楚并自觉地进行管理和控制，从而确保企业预算期经营目标的实现，以达成企业既定的战略目标。

全面预算管理是管理会计最重要工具之一，是以销售预算为基础，并与资本预算、成本费用预算及生产预算等协调平衡、相互配合。其主要作用体现在：将企业预算期内的所有经营活动纳入计划管理，兵确定各项经营目标的指标；通过全面预算管理，可以协调公司总体目标与公司内各部门之间的关系，控制和协调各职能部门资源的有效投放，并控制各项经济活动；分析全面预算与实际情况的差异，通过数据进行客观公正考核各部门工作业绩，促使各部门努力按预算要求完成任务，以达成公司总体战略经营目标。

三、打通绩效循环脉络

虽然绩效管理有其局限性，缺乏对企业未来发展的规划，而管理会计更多的是追求企业总体战略经营，但对企业一段时间内做的如何并不能像绩效管理的评价更全面和详细，因此现代企业可以结合管理会计工具，来打通企业的绩效管理循环，发挥两个工具各自的优势，用管理会计工具解决企业该做什么，即反映企业的战略发展，用PDCA的绩效管理工具评价企业做的如何，即反映企业是否完成了考核目标。

结合管理會计的PDCA绩效管理循环的管理体系分别吸取了管理会计和PDCA绩效管理体系的优点，并将两个专业整合，在企业的管理中重新组成一个新的循环管理系统。通过管理会计，利用精细化的管理工作明确企业的长期目标和每个时期该做的内容，自上而下，层层分解到个人；再通过PDCA的绩效管理体系循环，衡量企业和员工做的如何，自下而上的评价企业是否完成了管理会计提出的目标，从而形成大的循环系统，最终使企业不仅得到利益最大化，也使企业不断发展。

四、结束语

以上阐述了结合管理会计的PDCA的绩效管理体系，以此打通企业的绩效管理，并构建了企业新的管理体系，使企业的管理水平不断提升。当然，这套管理体系在实践中可能将遇到困难，但一旦建立了一套行之有效的实践流程后，必将加速企业的发展。而且八院各单位已建立了各自的绩效管理和全面预算管理，以此作为基础，只要将这两个专业再继续深入研究和整合，就能建立新的管理体系，以提升八院的管理水平。

虽然相对于世界各国的优秀企业，八院的管理水平还相对比较落后，但从另一方面而言，八院内在的管理提升空间非常大，相信通过不断的管理创新，不断提高八院的管理水平，充分挖掘八院的管理效能和效率，发现八院的“管理红利”，为八院创造更大的效益，八院将能进入又一轮高速发展期。

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作者简介：王永青（1986.11- ），学历：大学本科，职称：工程师，从事：人力资源管理，工作单位：上海航天局