大型商品混凝土企业集团生产运营信息化探讨

2018-11-23张卫华

商品混凝土 2018年10期

张卫华

（南方新材料科技有限公司，湖南长沙 410000）

1 生产运营信息化的项目背景

制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。中国建材积极响应国家制造强国战略，根据《中国制造“2025”》和“两化融合”关于“数字工厂、集团管控、产供销一体化、业务财务一体化”的规划要求，提出了产供销一体化、运营模式化、管理制度化、业务流程化、生产数字化，这“五化运行模式”和市场营销集中、物资采购集中、财务管理集中、技术管理集中、人力资源集中，这“五集中管理模式”，这为公司的生产运营信息化工作指明了方向。

2 生产运营信息化的主要成果

作为中国建材南方水泥旗下的大型商品混凝土专业公司，我公司管理层次多、管理幅度大，对信息化有着现实的需求。生产运营信息化项目于 2017 年 9 月启动，经过各级单位与武汉云台数据有限公司的通力配合，在短短 10 个月内实现了总公司、15 个法人公司、64 个在营场站企业的系统上线，各单位、各部门、各岗位的职责更加清晰，报表更加完整、准确、及时，对业务运行起到了有力的支撑，对业务发展起到了有力的推动，达到了项目建设的预期目标。公司的管理系统架构如图1 所示。

图1 系统架构

2.1 实现了公司生产运营一盘棋

项目上线后，将总公司、各法人公司、各分公司和各搅拌楼用信息化的手段紧紧连接在一起，形成了生产运营一盘棋的局面。一是实现了业务标准实时自动同步、业务合同实时自动下传、业务数据实时自动上传，信息传递效率大大提升；二是实现了产供销业务闭环管理，岗位操作互为因果，业务监督落到实处，内部协同有效增进。

2.2 实现了业务标准和流程的集中统一

项目小组以信息化目标为蓝图，紧密结合商品混凝土行业特点和公司自身特点，从公司的全局出发，对以往各部门制订的业务标准和流程进行梳理，重新制订公司业务标准，重构业务流程，并在此基础上对产供销业务报表和发货单、过磅单、配料单等业务单据进行统一，为生产运营管理的规范化打下坚实的基础，为员工培训和轮岗提供依据。

2.3 实现了销售结算和逾期账龄的管理

销售管理是商品混凝土企业最为关心的业务环节，销售预结算、正式结算、逾期管理和账龄管理是销售管理的重中之重。项目小组收集了不同地区、不同版本的销售合同，归纳成可适应不同地区、不同客户的价格模板，并根据商品混凝土行业的特点，总结出了操作简便、逻辑严谨、普遍适用的销售结算流程和智能逾期账龄算法，销售结算和逾期账龄管理的效率和准确性大大提升。

2.4 实现了生产运营决策分析的可视化

项目上线改变了非信息化条件下报表报送不及时、报表加工处理难、报表数据不一致的状况，业务数据实时自动上传，由决策系统加工，按照不同行政层级、不同分类标准、不同时间段的多维度汇总平均，生成各类动态报表，在大屏和电脑上进行展现，全面、准确、及时、多样的报表为决策工作提供了依据。图2 为公司决策系统分析平台界面。

图2 决策分析平台

2.5 提升了产供销财综合运营管理能力

2.5.1 生产服务能力

发货指令通过网络自动传输到工控电脑，司机根据大屏显示和语音广播排队接料，一个工地可由多个搅拌楼协同生产。

2.5.2 降本增效能力

一线人员凭经验操作、管理人员凭经验管理、决策者凭经验决策的情况成为历史，堵住跑冒滴漏点，减少各环节的浪费和消耗，使资源得到有效运用。

2.5.3 质量控制能力

总结梳理质量控制关键点，建立四级配比管理体系，通过定义标准、设定配方、匹配料仓和实时跟踪，避免人为失误，将产品质量控制工作落到实处，系统上线后产品质量稳定，实现了零质量事故。

2.5.4 运营管控能力

变事前管理为事前、事中、事后全方位管理。事前制订标准，事中动态监控，事后统计分析；变手工报表为系统报表，自动采集汇总下级数据，统一产供销财报表内涵。

2.5.5 风险控制能力

没有销售合同不能发货，信用额度用完不能发货，生产计划没有审核不能发货；实时统计合同应收、逾期和账龄，为风控提供依据。

3 生产运营信息化的主要做法

生产运营信息化工作涉及企业各个部门和不同工作岗位，涉及企业标准规范和流程再造，涉及调研、设计、开发、实施、培训、运维等各个环节，项目建设难度大。特别是大型商品混凝土企业集团的管理层次多、管理幅度大、企业分布广，其生产运营信息化工作面临着更加错综复杂的局面，如果没有科学方法，项目失败风险极大。南方新材料主要从以下几个方面着手，确保项目成功：

3.1 稳固灵活的权限体系

权限体系是信息系统的基石，权限体系如果不稳固，一旦组织机构发生变化，整个系统的代码就需要较大的修改。生产运营信息化系统上线后适逢央企法人机构压减，由于在设计开发时充分考虑了用户权限体系的扩展性和灵活性，组织机构调整没有给系统带来影响。不仅如此，系统将支持公司今后的组织架构调整。

3.2 可配置化的系统设计

市场瞬息万变，企业的业务标准和流程不能一成不变，必须顺应市场潮流进行调整。生产运营信息化项目采用了参数、字典和其它配置化的方法，不需要更改代码只用更改配置便可改变业务标准和流程，大大增强了系统的灵活性。

3.3 快速迭代的开发思路

需求调研和设计是项目最开始的工作，但是考虑再周全也无法确保需求调研和设计的完全准确，任何软件在开发、实施过程中都会进行设计变更。南方新材料对系统架构进行了全面、审慎的评估，确保项目框架的准确。对于系统的功能进行优先级的排序，首先实现互通互联，再实现基础功能，最后逐步实现更高级的功能。在十个月的时间内，集团运营平台发布了 33 个版本，制造执行系统发布了 25 个版本，共升级系统 1608 次，实现了系统快速迭代。

3.4 自上而下的实施方法

生产运营信息化项目分为集团运营平台和场站制造执行系统二个部分，其中集团平台掌管组织架构、业务标准、客商主数据、业务合同和结算，场站系统负责生产执行。如果先在场站部署制造执行系统，会导致数据标准混乱，无法上线集团运营平台。南方新材料按照生产运营一盘棋的管理思路，首先上线集团运平台，由总部、法人公司使用，然后再逐个场站部署制造执行系统，确保整个公司圆满完成上线任务。

3.5 先进实用的信息技术

我公司不仅关注功能性需求，也十分关注技术层面的非功能性需求。系统采用大型关系型数据集群和REDIS 内存数据库等大数据技术，数据主从热备、每日定时备份，享有最高等级数据安全保障。系统应用层采用商品混凝土行业极少的企业级语言 java 开发，使用消息队列、异步通讯、数据泳道和其它分布式技术，高内聚、高可用、高并发，实现每周 7×24 小时不间断工作，全年 365 天，8760 小时无故障。系统按照每年 5000 万方的产量设计，满足公司 70 年的生产运营需要。

集团运营平台在阿里云部署，安全性高、可扩展性强、运行成本低；整套系统采用开源的操作系统和数据库，无版权法律纠纷；场站制造执行系统与集团运营平台通讯时无需固定 IP 的光纤，每个场站只用安装普通宽带，大大节约了通讯费用。

4 生产运营信息化的运行维护

信息化和工业化必须深度融合才能发挥最大的效力，生产运营信息化与产供销业务必须深度融合才能实现信息化目标。系统上线只是生产运营信息化的起点，确保系统平稳运行是项长期持续的工作。在运行维护阶段，公司主要从以下几个方面着手：

4.1 抓好工作执行

公司根据信息化工作的需要编制了《生产运营信息化操作手册》，汇编了业务名词、业务标准、业务流程、工作要求、常见问题及处理、管理制度等内容，人手一份进行学习，做到岗前必训、定期培训和考核跟踪，确保人员操作熟练，确保系统使用达到预期目标。

4.2 抓好系统调整

系统上线初期定义的标准、参数、字典等数据不一定适合业务特点，系统运行过程中，运维人员搜集一线需求，分门别类协调产供销财相关部门进行讨论，共同确定调整方案，确保系统配置与时俱进，对生产运营起到持续支撑的作用。

4.3 抓好数据源头

系统上线后，一旦数据源头发生错误，就会导致产供销财一系列的报表错误。除了加强员工培训和教育外，不同层级的产供销财部门根据职责分工对于客商、合同、价格、结算、回款、应收逾期等关键数据，建立复核和统计抽查制度。

4.4 抓好运维队伍

系统上线后，一个场站的系统无法运行就会带来整个系统数据不准，因此运维工作至关重要，而合格的运维队伍是确保生产运营信息化系统正常运行的关键。公司除了在总部配备信息技术高级经理外，要求每个法人公司配备专门系统管理员 1 名，各分公司配备兼职系统管理员，与软件开发商建立长期的合作关系，确保代码版本管理、代码后续升级和日常运行维护工作有序进行。