同理心：微软的文化复兴

这本书的核心是人，以及人独有的品质同理心：在一个技术激流以前所未有之势颠覆现状的世界里，同理心比以往任何时候都显得珍贵。

在2014年2月的那个寒冷日子里，微软董事会宣布我将出任微软第三任CEO，当时，我就把改造公司文化列为首要任务。CEO的字母“C”，我希望它代表的是Culture（文化）。如果一家公司的文化是鼓励去听、去学，并以使命为导向激发个人的热情与才华，那么没有什么是不可能的。建立这样一种文化是CEO的首要职责。

微软的根、微软最初存在的理由，就是推动计算技术的大众化，“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”，它定义了我们的文化。但很多事情已经发生了变化，现在几乎每个家庭、每张办公桌上都有了电脑，大多数人也有了智能手机。我们的个人计算机销量增速放缓，在移动业务领域也被抛在后面。

每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义，只要做得正确，只要人和文化重建、再生了，只要我们建立起对客户的同理心，满足他们未提及的和未被满足的需求，那么结果就是复兴。

以前，我们的文化是固化死板的。每一名员工都需要向其他人证明自己无所不知，证明自己是屋子里最聪明的人。责任担当，也就是按时交付和完成数字目标，是压倒一切的。跨级别的会议基本是不可能的。诸如此类，层级体系和啄食顺序是第一位的。如此一来，自发性和创造性也就受到压制。

我所希望的文化变革，是在基于同理心的基础上，聚焦日常工作中的成长型思维。练习这种思维最重要的一点是，我们必须以客户为中心。我们的业务核心就是要保持好奇心，以及保持用伟大技术满足客户未能表达和未被满足的需求的渴望。如果对客户需求缺乏深刻洞见，缺乏同理心，是无法做到这一点的。

在我看来，这是我们每个人每天都要练习的。与客户交流时，我们需要倾听，这并非无意义的行为，因为它可以让我们预测客户的喜好。这就是成长型思维，我们要以初学者的心态去了解和学习我们的客户以及他们的业务，为客户提供卓有成效的解决方案。我们要不断从外界汲取知识，并将所学应用到工作中，同时不断创新，给客户带去惊喜，并赢得他们的喜爱。

文化变革的关键是个人赋能。我们有时会低估自己的能力，高估他人的能力。要跳出这样的一种思维模式，每天都要问一问自己：今天我在哪些方面保持着固化型思维？在哪些方面保持着成长型思维？

举个例子，通常我们发布新的W i nd o ws版本时，现有的Windows需要付费才能完成升级。微软Windows和设备部门的负责人就拥有成长型思维：放弃一部分收入，将之前的Windows付费升级更新为限时免费升级。在短短一年多的时间里，这一策略就成就了有史以来最受欢迎的Windows升级，升级用户达到数亿，而且还在继续上升。

如果你想了解一家软件公司的内部文化，参加一次由该公司各部门工程师参加的会议就可以了。我对2012年召开的一次跨部门高级工程师会议记忆犹新。那是一次高级别的会议，但最终演变成了牢骚满腹的批评会。一名开发者说，他已经解决了代码中的一个问题，但Windows开发者并不接受。这一讨论迅速演变成争论，然后是人身攻击。这并不是理想的文化。

在推动文化变革几年后的一次会议上，情况截然不同。一名开发者宣布他发现了一个捕捉或截取动态图像的方法，这对我们现有的截图工具是极大的改进，因为我们之前的截图是静态的。然而，就像2012年那次会议的那名开发者一样，他的解决方案并没有被纳入到Windows代码中。但这一次，成长型思维发挥了重要作用，在争吵和指责开始之前，Windows部门负责人说：“你把代码再发一下，我们会认真解决的。”

这就是成长型思维。它凸显的是赋能他人，即一个人或一个团队如何迎难而上，取得成功。