有色金属企业预算管理存在的问题及对策探讨

梁小凤

【摘 要】预算管理对企业来说是提高管理水平、完善工作流程、全面掌控企业情况的管理工具，但是有色金属企业在预算管理的运用当中，存在一些问题，导致预算管理成效不高，本文通过分析存在的问题，提出相应的解决对策。

【关键词】有色金属企业；预算管理；问题及对策

有色金属通常指的是除铁和铁基合金之外的所有金属，我国在1958年明确64种金属属于有色金属。有色金属工业是我国国民经济中重要的基础原料产业。有色金属企业包含开采、洗选、冶炼及深加工有色金属的企业。

一、有色金属企业预算管理的重要性

1.有色金属企业基本情况

有色金属企业的资产结构中，固定资产占比较高，属于资金密集型企业。同时，有色金属企业属于高能耗、高污染的企业，是国家环保及能源监控的重点企业。有色金属企业的统一特点就是生产流程长，工艺复杂，业务量大。细分下来，采矿企业：生产环境复杂，特别是地下矿山开采，生产作业易受气候、地质条件影响；选矿企业：生产流程由伴生矿种的多少决定，尾矿堆放及处理随着环保要求的提高日益困难；冶炼及深加工企业：生产工艺复杂、成本核算复杂、对比有色金属采、选企业，效益受市场价格影响最大。

2.预算管理对有色金属企业的重要性

预算管理包括生产预算、销售预算、采购预算、资金预算、投资预算、人力资源预算等等一系列企业生产经营全方位的预算、考核、评价的管理方式，具有管理工具和系统方法双重特性。通过预算管理，既能全面管控企业，又能以此建立一套完善的工作流程。预算管理能提高有色金属企业内部管理水平，是企业内部管理的重要环节，没有好的预算管理，使企业的管理者处于一种盲目的状态，对有色金属企业这种业务复杂的生产型企业来说是极其影响生存的。

二、有色金属企业预算管理存在的问题

1.不确定因素多，预算不准确

对于有色采矿企业来说，采矿过程的不确定因素较多，矿脉的粗细、走势、矿石的品位，虽然有一定规律可循，但是地下断层等因素还是会造成采矿有一定的不确定性。由于这些不确定，造成生产及成本预算的不确定。对有色冶炼及深加工企业来说，有色金属市场价格波动大时，原料成本及销售收入的变化较大，对资金及成本预算影响较大。另外，对金属原料的化验及取样，都存在一定偏差，造成金属差异。以上这些因素，造成预算不准确，导致后期预算调整的工作繁琐。

2.预算目标和指标脱离实际

由于预算目标有一定期望值，或者是上级管理机构由上自下强压下基层，造成预算管理与其他内部管理制度脱节，预算管理成为无效管理。比如某有色企业上级管理机构，直接按企业净资产乘以预期回报率，确定企业年度利润目标，由于完全不考虑市场环境以及其他影响因素，由此制定的全年预算，很可能超过企业实际的生产能力，就算企业按生产工艺满负荷生产，最大限度减员降耗，在某个金属市场价格低迷时期，仍无完成预算的可能。这样的预算，无法对企业经营管理有指导管控意义。另外，制定预算指标时，简单分解，造成预算指标脱离生产经营实际情况，让预算执行起来，无法对标。

3.缺乏完善的预算系统

虽然有预算系统，也按要求制定、考核、分析，但由于很多有色企业是为完成上级任务而做预算，预算系统并不完整，很多工作都是走过场，因此预算管理无论是制定、考核、分析最终成为企业财务部门的事情，全员参与度不高。

4.预算管理与生产经营管理脱节

对于有较长历史的有色老企业来说，预算管理属于后期引进的新管理模式，和原来执行的生产责任制不能很好的结合，造成两套管理模式管理一种生产经营的局面，给企业各级管理人员增加了工作内容，重复劳动且成效不大。比如某有色选矿企业，结算绩效工资时，使用的是生产责任制制定的指标，而生产责任制的指标又与预算指标不在同一考核系统中，造成基层管理者只重视生产责任制指标，对预算指标的上报、对标、考核均不在意，并且对预算工作多有报怨，认为预算工作无用且繁琐。

三、完善有色金属企业预算管理的对策

1.针对不确定因素，明确波动范围，制定容错率

根据历史数据，针对各个不确定因素，确定指标的波动范围。比如某采矿企业中，采矿证允许的年采矿量为30万吨，实际生产数据中，每掘进100米，产出低的有4000吨和高的有5800吨原矿的情况，在按采矿证允许采量预测掘进量时，掘进量的范围就是7500米到5200米。掘进量不一样，与之相关的成本差别非常大，因此相关成本的波动范围随着掘进量的变动而变动。按掘进量折算出相关成本的单位成本，进而可计算出单位原矿的成本波动范围。根据企业的实际情况，明确各个不确定因素的波动范围，为制定预算打好数据基础。

在明确指标的波动范围的基础上，再核定一個预算容错率，在容错率范围内，不调整预算目标，超过容错率的才进行预算调整。

对于由于价格变化引起的预算差异，采用数量指标来考核，比如有色金属冶炼企业中的燃料类辅助材料：煤和焦炭等，在发生较大价格变动时，仅使用金额作为考核依据是不准确的，需要以数量作为考核指标。

2.做实预算目标和指标

要充分了解企业的实际情况，结合市场环境及政策环境等外部因素，制定符合企业实际的预算目标。如果因上级要求，有超高要求的预算目标，也要将该目标分解成实际值和期望值，将实际值向下分解考核，将期望值作为其他经营增值来考核，防止由于期望值过高，脱离生产经营实际，造成预算管理失效。

将预算指标正确分解成可控部分和不可控部分，对于不可控部分，比如土地、采矿权等无形资产摊销，可以不予以指标考核，以减少执行考核内容。按以往的习惯经验，会将固定资产折旧等作为不可控部分，但考虑到折旧所包含的是相对应的固定资产，有色企业的固定资产占总资产的比重很大，固定资产的增减，同样会对当期效益产生不小的影响，为避免由于不考核，造成固定资产盲目无序更换，需要将固定资产折旧作为可控部分来管理。对于可控部分，需要加强可控部分的监管力度，这是做实预算指标必要工作。

3.根据有色企业特点，建立建全本企业预算系统

管理层要重视，管理层不仅是指企业高管，还包含各个预算执行单位的基层管理者，比如各个生产车间的主管领导以及各个生产工序的班组长等。管理层要把预算管理当作指导企业生产管理的基础工具，所有涉及资金流入流出的管理行为都要纳入预算系统内进行对比考核。只有管理层具备这种意识，才能将预算工作全面渗透到企业各项工作当中去。

全面梳理企业业务流程，制定完整预算流程。根据有色企业特点，结合企业组织机构、生产流程，按生产预算、人力资源预算、销售预算、采购预算、费用预算、投资预算、资金预算等步骤将预算过程固化，明确各职能部门的预算内容、预算提交时间、预算执行数据分析指标等，使预算的制定、执行、分析形成常态化。

加强培训，特别是加强基层预算人员的培训，要将涉及各业务流程的预算内容宣贯到位，然后依靠这些基层预算人员，全面系统的将各基层预算数据和执行数据准确汇总，以便于后期的考核和分析。

加强预算考核，要建立建全奖惩措施，并严格执行，让认真执行预算且有成效的人获得应有的激励，对各预算主体的考核结果，要从工资分配这一方面体现，这对于建全预算管理体系有很强的促进作用。加强考核，对于各预算指标，有很强的修正作用，对下一年度的指标制定，有绝对的指导意义。只有严格的考核机制，才能将预算完整的执行下去。

4.合并管理模式，让预算管理真正融入企业

要把预算管理融入企业，必须避免多头管理，在建立建全预算系统的基础上，梳理本企业的其他内部管理模式，可以由预算管理代替的工作就由预算管理执行，取消重复的内部管理制度。只有通过整合管理制度，将预算指标与其他管理制度中的指标调整结合来对基层进行考核。只有这样，才能让预算管理真正成为企业管理工具。

四、结语

我国有色金属企业在全球经济大融合的现阶段，存在企业综合实力不强、缺乏国际定价权、资源开采无序、资源综合利用水平低等等种种问题，企业要在这样的大环境下生存，就要及时解决这些問题，提高自身管理水平，预算管理是其中一项管理手段，要用好这种管理工具，必须结合本企业生产经营实际，不能盲目生搬硬套，不要为预算而预算，只有这样，才能实现管理目标，最终实现企业效益最大化。

参考文献：

[1] 何海燕.浅谈工业企业全面预算管理的难题及其对策[J].中国外资， 2013（02）：150-151.

[2] 周鑫校.刍议工业企业全面预算管理工作的难点及对策[J].会计师， 2012（18）：41-42.