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一场寻找路标的行动

2018-11-17陈海

当代贵州 2018年42期
关键词:电冰箱张瑞敏路标

从一开始,海尔就是一场革命,史无前例,因为没有具体的参照物,用张瑞敏的话说,这是一场寻找路标的行动。

“破坏性创新”,这就是海尔集团创始人张瑞敏所理解的企业核心竞争力,帮助海尔成就了全球白色家电业领袖的地位,表现出来是非常有效、而对手又无法复制和模仿的能力。而企业,就像一棵棵树木,或许今天有生长着的,明天有死亡了的,但总体观之,森林是生生不息的。从一开始,海尔就是一场革命,史无前例,因为没有具体的参照物,用张瑞敏的话说,这是一场寻找路标的行动。

这场“行动”偶然孕育于1984年冬天的一个清晨。年轻的张瑞敏当时任职青岛市家电公司副经理,这一天,轻工局局长把他叫到办公室,让他到一家工厂“跑一趟”,顺便把局里要调一名新厂长的消息通知大家。此时的张瑞敏绝想不到会和这家叫“青岛日用电器厂”的破败企业结下30年的不解之缘。

这是一副发霉的烂摊子,破旧的厂房和车间里,一片颓景。电器厂这一年已经换了三任厂长,新人走旧人哭,经营每况愈下,资产与债务相抵还亏空147万元。再见局长时,领导告诉他一个利好消息:德国利勃海尔项目的引进最终花落青岛。没等张瑞敏回过神来,局长直截了当地说:“我想派你去电器厂干!”这是一个需要900多万元贷款的项目,上哪儿去借这么多钱?又如何偿还?张瑞敏愣了,领导却心里有数。在轻工局下辖工厂的所有干部里,张瑞敏的务实好学、敬业守职是出了名的,局长也赏识张瑞敏的学习能力,常感叹其读书破万卷,而自己虽心有所想,却力所不逮。

35岁的张瑞敏走马上任了,他上任后的第一个决策——退出洗衣机市场转而生产电冰箱。他颁布的第一个管理制度——《企业管理十三条规定》,赫然写着这样几条:“不准在车间和厂区随地大小便”“不准在工作时间喝酒”“不准在车间吸烟、打扑克、聊天”……每一条都是赤裸裸的大白话,紧贴着员工的道德底线。

“欢迎”第四任厂长的是53份请调报告,而新厂长“寻找路标的行动”也从这朴素的管理13条开始。在开除掉一些违反13条规定的工人后,大家这才明白,虽然一年之中换了四任厂长,但只有这个厂长是认真的。张瑞敏也慢慢树立了工人们的信心,与他们建立起了基本的信任。

鉴于洗衣机项目的教训,转产电冰箱,张瑞敏采取了“慎于首战,首战必胜”的战略,以“产品出世即要领先,争取占据市场主动权”为原则,选择高档次电冰箱作为主攻方向,并决定与德国利勃海尔公司签订协议,合作生产高档冰箱。来到德国,张瑞敏从德国人身上感受到了发达国家企业管理者的傲慢与偏见。短短六年时间,德国人压根没有想到的是,张瑞敏和他的海尔产品进入了德国市场。

1985年,随着卖出去的冰箱越来越多,投诉也在增长。直到有一天,一位中年妇女来到厂里,坚决要求退货,这之后很长一段时间里,“退货”几乎成了厂里的主要工作。12月的一天,张瑞敏让员工把有问题的冰箱全都摆放在厂区院子里,并让相关负责人站在冰箱面前。800多名工人和干部齐聚,议论纷纷。“同样的生产线,同样的零部件,德国人手里做出来的都是合格品,为什么到了我们手里就弄成这个样子?”一番训斥之后,张瑞敏抡起大锤朝这些冰箱砸去——这就是现代商业史上著名的“砸冰箱事件”。

“砸冰箱事件”奠定了海尔追求高标准的质量意识,换回了客户对海尔产品质量的信任,“企业家才能”也在张瑞敏身上迸发出来,矢志不渝地对质量的强调,换回的是市场的回报。海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮而红,市场出现抢购现象。1988年,首届全国电冰箱国优评比,海尔在全国100多家冰箱厂中以总分第一的成绩摘得了金牌。当张瑞敏从北京领奖归来时,200多员工在厂门口夹道相迎,以英雄的礼仪迎接他的回归。

当时的情景定格在一张黑白照片上,陈列在海尔发展纪念馆里。这激动人心的画面,其标志意义或许不仅是中国家电产业终于等来了自己的知名品牌,更重要的是,它象征了现代企业家这一群体在这个古老国家的真正回归。

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