论发电企业财务共享中心建设

王珂

【摘要】目前发电企业大多处于财务管控下的集中核算阶段，即数据库和操作权限集中管理，会计科目和核算方法统一管理，财务人员职能定位为基础核算，参与公司业务与战略管理程度不足。为配合集团全面深化管控改革，实现财务管理功能定位由基础核算到价值管理，建设财务共享中心，打造战略财务、共享财务、业务财务三维职能模型，再造财务组织架构、财务人员、财务标准体系与制度规范、财务信息系统四大基础配套，必将推进财务管理体系的整体转型升级，助力集团提高价值创造能力。

【关键词】发电企业 财务共享 业务财务 战略财务 流程再造 价值管理

一、财务核算及管理模式的演变

传统财务模式下，财务的主要职责是基础核算，财务数据的采集主要依靠财务人员。信息技术的高速发展为财务数据的业务化带来了良好契机，ERP（企业资源计划）系统在大型企业中得到普遍应用和推广，公司数据通过业务前端记录能直接转化为财务信息，财务的主要职责是实时监管。近几年，财务领域发生了新的变化，即在财务共享中心模式下，通过流程再造提升组织效率，使财务与业务真正一体化。

二、区域发电企业共享中心的建设背景

共享中心是将公司（或集团）范围内的相同的职能或功能集中起来，高质量、低成本地批量向各个业务单元或部门提供标准化的服务。同一集团的区域发电企业业务同质化，管控一体化，核算统一化，同时又有一定的规模效应，适合建立财务共享中心，通过财务整合处理服务（通常包括财务应付账款、应收账款、总账、固定资产、报表、日常费用、工资和票据等的处理），可以发挥规模效应，在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享等方面，带来明显的收效，同时保证这些职能质量的稳定和统一，使财务部门将主要精力放在为公司提供高级战略性决策支持及财务分析等关键性的工作上，使更多的财务人员从基础的会计核算中解脱出来，更多地参与公司业务部门的经营管理，为公司长远的发展战略提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展，真正为公司价值创造贡献力量。

三、财务共享中心建设方向和职能调整

财务共享中心建设后，传统的财务人员将被分化成为高端财务决策人员、业务财务人员、共享财务人员。

高端财务管理决策人员属于战略财务，负责公司战略规划、投资方向、经营方针的制定，行使参谋中枢的职能；结合发电企业实际，包括投融资管理、业绩评价、股权管理、盈利分析、财务计划、绩效考核、财务管理变革等；

业务财务人员担任著与业务部门分工合作的职能，利用深入一线的优势为战略财务提供真实全面的信息，深度参与企业管理，是战略财务在业务单元的推进代表；结合发电企业实际，包括经营测算、运行方式选择、预算编制、电价管理、融资管理、工程竣工决算、预算控制、非标准化报表编制等工作；

共享财务人员是战略财务和业务财务强有力的支撑。通过面向客户提供服务的同时，也将基础信息集中在后台的数据仓库中，可以便捷地为其他两个财务职能所用；通过财务标准统一、业务处理一致、实现财务服务共享、提高效率。

四、财务共享中心的建设流程

财务共享中心建设是一个庞大复杂的系统工程，要经过评估论证、设计、构建、部署和运行五个关键的过程，实现组织、业务、流程、技术、服务等五个方面的转变。财务共享中心建设一般有三种模式，企业应立足自身需求，选择合适的模式。

第一种模式是成立虚拟组织：将下级单位财务人员集中，对所有人提供服务，人员编制归属各下属公司，工资发放、日常费用报销在归属地。优点：人员不需重新划分，团队灵活。缺点：统一管理、统一服务标准、统一绩效考核难度大，执行力不强，工作效率一般。

第二种模式是建立实体部门：作为公司下属的独立运作（部门）业务单元，人员编制归属公司总部。优点：有利于统一管理、统一服务标准、统一考核，执行力强、工作效率高。缺点：需成立独立部门，人员调整难。

第三种模式是建立实体公司：作为公司下属独立子公司，人员编制归属子公司。优点：执行力强，服务有保障，可对外提供服务缺点：成立独立法人组织，人员、职责独立划分，独自负责盈亏。

建立共享中心，还需要考虑以下几个重要方面：

（一）选址

建立财务共享中心，一般采取将分散在各地的核算主体集中起来的模式，需要考虑：第一，人员的因素，主要包括人力成本，通过比较各地区员工薪资水平，获取成本优势，同时考虑人才素质和人员结构，保障高质量的服务；第二，环境的因素，主要包括当地的基础设施水平，还有当地政府政策支持等。

（二）组织架构

财务共享中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展，建立一个完整的财务共享中心，主要考虑：第一，厘清共享中心职责：明确财务共享中心与财务组织体系中其他各层级的财务组织的职责界面。第二，划分专业科室及职责：基于共享中心流程框架，设置财务共享中心科室，匹配共享业务流程设计科室职责。第三，划分岗位及相应职责：基于子流程，完成各科室岗位设置及相应职责设计。第四，设计共享中心绩效考核：基于财务共享中心功能定位和机构设置，选取财务共享中心绩效考核指标。

（三）流程管理

财务共享中心最核心的管理就是对流程的管理，建立财务共享中心的过程实质就是财务流程再造的过程。合理的流程管理能够优化工作组织、提升成本优势和应变能力、创造可持续发展能力。设计流程时，需对现有流程和制度进行全面的梳理、重塑和整合，结合企业会计准则、企业内部控制基本规范、核算手册、应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求，遵照循序渐进的客观规律，制定科学和详实的行动路线，不断摸索和优化，并明确各阶段的阶段性建设成果，最终使流程落地，达到财务共享服务标准流程的要求。

（四）信息系统支持

发电企业如确定建设财务共享中心，应首先与国内著名的软件厂家进行接洽，确定建设方案。建设过程中应对当前软硬件情况进行评估，并预估财务共享中心的用户规模；确定各系统间集成内容，要注意与公司原有的物资系统、生产管理系统、ERP系统、网上报销系统、资金支付系统、预算系统等的结合，确保业务融合信息的质量。

五、结束语

发电企业通过建设财务共享中心，必将实现以下几个飞跃：第一，加强集团管控。通过业务集中处理，业务处理标准统一，系统控制，数据集成，业务透明化，强化业务事前控制；第二，控制财务风险。通过统一的制度流程，系统的自动控制及业务数据的共享，使集团对业务管控的加强，财务风险大大降低；第三，提高会计信息质量。通过借助系统自动控制，财务控制向业务前端转移，减少人为差错；标准统一，降低审核复杂度，减少差错率。第四，降低管控成本。通过系统的使用和标准操作，大大提高财务效率，降低单位成本；第五，提高工作效率。通过影像传递提高票据传递效率，表单标准化，系统自动控制和处理，提高效率。