新常态下中小企业全面预算管理问题及对策研究

马秀丽 梁晓琳

【摘要】本文从新常态的环境发展引出了全面预算管理的必要性。文章在梳理全面预算的含义及发展的基础上，分析了中小企业在全面预算管理过程中存在的问题，提出了相对应的解决对策。

【关键词】全面预算管理 中小企业 存在问题 对策建议

一、引言

目前，中国经济增速由高速增长转为中高速增长，经济结构不断优化升级，经济发展动力从要素驱动、投資驱动转向创新驱动，中国处于发展的新常态。中小企业需要积极适应新常态要求，建立科学全面预算，发挥计划、协调，控制、激励、评价等综合管理功能，整合优化配置企业资源，提高企业运行效率，帮助企业实现发展战略和年度经营目标。

二、全面预算概述

（一）全面预算的含义

全面预算指的是企业在一年或一个既定期间的各项业务活动做出的预计性的全面规划，内容上包括业务预算、投资预算以及财务预算。理解全面预算，重点要理解“全面”二字。由于全面预算涉及企业经营、投资、筹资活动中的“人、财、物、供、产、销”各个方面，“全面”不仅体现在预算所涉及范围上的“全方面”，而且通过编制、分解、下达、执行、分析、调整、考核等步骤编制的预算，还要能够对等全方面，全环节，而且还能够对各项经济活动进行事前、事中和事后的“全过程”管理。此外，全面预算还涉及“全成员”参与的方式，全面预算不仅仅是财务人员的事情，还要调动企业内的所有部门、岗位、人员能动性，全员都要参与进来，参与到预算的编制、实施、调整过程中。

（二）全面预算发展

全面预算起源于19世纪20年代的美国，全面预算管理的理念在20世纪90年代在我国企业中推行。2000年，国家经贸委、财政部都分别发布规范及办法，明确指出我们企业要推行全面预算管理；2008 年，财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》中要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位职责，规范预算的程序；2010年，财政部五部委又专门制定了《企业内部控制应用指引第15号：全面预算》。随着全面预算项规范、指引在我国的制定与实施，各企业预算管理实施水平在提高，各企业增强了经营计划和预算协调性，为经营效益的提高奠定了坚实基础。然而，在一些中小企业，全面预算管理在施行与执行过程中存在较多的问题亟待解决。

三、中小企业实施全面预算管理时存在的问题

（一）对全面预算缺少科学认识

很多中小企业员工素质不具备实施全面预算管理的条件，缺少全面预算管理观念，没有做到全员参与，依旧把全面预算归为财务部门的任务。全面预算首先从业务预算编制，然后编制投资预算，最后到财务预算，销售、生产、投资、资金等环节都要包括，不能遗漏。但是中小企业没有做到全方位编制，只重视业务预算，缺少财务预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等财务预算的编制。大多中小企业在全面预算在编制完成之后，缺少的执行、反馈、分析、评价和考核，没有做到全过程控制，缺少对经济业务活动事中、事后环节的控制，即使是有控制，也只重视成本费用的控制，缺少预算的考核与绩效评价。

（二）全面预算脱离企业战略目标

全面预算的编制需要结合企业的战略，从而使得编制的全面预算具有战略性。但是由于中小企业在执行全面预算时，直接将预算管理与战略从组织上与人员上分离开，认为管理控制职能的发挥需要高层管理者来实现，战略计划由企业中层管理者来执行，经营控制由基层管理者负责，因此全面预算的编制就由中层管理者及其财务人员编制，从而从组织架构上就将全面预算与战略目标脱离，企业很难将战略规划通过预算传达给各层级员工，降低全面预算的战略作用。

（三）组织机构设置不合理

目前，我国中小企业还没有完全形成与全面预算管理完全匹配的组织机构，实施全面预算，需要企业建立全面预算管理委员会，但是大部分企业根本就没有成立该机构，或者即使是成立该机构，但预算管理工作仍由财务部门单独完成，由于缺失预算管理委员会的协调，这种由财务部门推动预算管理很难受到其他部门的配合，这种“一肩挑”的工作方式，不但会增大财务部门的工作任务与压力，还会受到信息不对称的影响，财务部门制定的“全面预算”很难保证预算的准确性。

（四）预算的编制缺少科学性

很多中小企业在预算的编制过程中，缺少实际调研工作，没有将年度本部门的经营业务彻底弄明白，只是在上一年预算的基础上，简单的做一些增减调整，脱离实际业务作业，片面强调成本与费用的绝对节约。例如制定预算时强调生产成本要下降3%，物流成本必须要下降2%，这种预算的制定只是单纯的从数据的角度实现成本费用的控制，而脱离业务实际。另外，很多企业编制预算时，对市场缺少调研，容易把预算目标定的脱离市场实际，造成全面预算的编制结果与实现偏差太大，严重影响预算实施效果。

（五）全面预算编制方法陈旧单一

大多数中小企业编制预算的方法过于单一与陈旧，容易导致资源配置不合理，浪费资源，并且预算的结果与实际可能有较大偏差，偏离实际经营情况后使得预算丧失应有的控制、评价作用。中小企业应该结合市场实际，根据外部环境的变动，可以选择采用较灵活的滚动预算编制方法，定期更新预算结果，减少预算的不准确性。

（六）缺少信息化建设

大多数中小企业不够重视企业信息化的建设，不能将各部门的信息及时、准备、全面的传递，造成企业内部存在“信息孤岛”，进一部加深信息不对称问题的存在，影响全面预算管理与执行的效果。很多中小企业在制定预算时，存在依旧采用手工收集数据，手工编制预算的现象，没有借助计算机等信息化方式，缺少信息库建设，导致预算编制不准确、效率低、周期长、缺少数据分析等问题。

四、加强中小企业全面预算管理的对策

（一）转变观念，科学认识全面预算管理

全面预算管理是一个全方位、全成员、全过程的管理，要求企业各部门各层级重视起来，要做到共同参与，否则全面预算管理发挥不了其应有的作用。中小企业要鼓励基层人员、各个业务部门的参与，经常开展业务讨论，让基层员工及各业务部门参与进来，提高参与管理的积极性，在预算编制时，要多各部门的意见，使各部门、各成员了解业务预算的编制与计划，帮助调整预算编制中的不合理部分，中小企业也要让基层员工了解预算的编制、保证其知情权与参与权，增强全员意识，以助于提升预算管理效果。

（二）加强企业战略对全面预算的导向作用

中小企业的全面预算管理应该以企业战略为导向，将战略的思想融入到全面预算中去。要提升决策层对全面预算的认识，从战略高度制定企业的预算。根据企业的战略目标确定年度经营目标，可以对预算制定者进行战略目标培训，使企业的业务单元与企业战略相整合，然后对年度经营目标加以分解，具体落实到每个责任主体，使全面预算管理成为一个、目标一致的整体。具体来说，就是在战略的指导下，编制年度经营计划，再制定资金计划，形成全面预算的编制。

（三）合理设置预算管理组织机构

中小企业要根据企业实际与企业业务特点建立适合自身发展的全面预算管理组织体系。首先应该成立全面预算的决策机构，即预算管理委员会，其成员由企业高层管理者组织，其主要职责为统领全面预算管理工作，审核批准预算相关事项；还要设立预算管理办公室，具体负责全面预算的日常管理工作，可由企业的财务部门、各业务部门责任负责人组成，其职责是负责全面预算的编制、执行与反馈、控制与评价等工作；最后为了保证各部门全过程、全成员参与，可将企业内部各职能部门划分成若干个预算执行部门，负责部门预算的具体实施。

（四）采用合理的程序及方法合理编制预算

采用自上而上然后自下而上的预算编制程序，这样可以提高战略目标与预算目标的结合，避免预算制定者脱离市场及业务实际，降低目标合理性的可能性；同时可以避免耗费人力与时间，激勵中低层管理者参与预算编制的积极性，减少信息不对称。在预算的编制方法上，可以选择滚动预算，可以根据企业的战略规划，不断的调整预算的编制，滚动预算的方法，可以避免固定预算的局限性、增量预算容易偏离实际的不足、减少弹性预算带来的巨大工作量等弊端。

（五）加强预算管理的信息化建设

中小企业应该加强信息化建设，利用计算机与信息系统，实现信息整合，以满足企业处理数据、分析数据、整合信息的需要，通过信息化的建设，可以消除信息孤岛，消除预算制定者与执行者、反馈者之间的信息不对称，可以及时监督预算的执行情况，及时纠正偏差，调整预算，保证预算按照战略目标制定与执行。

五、结束语

本文简单的论述了在新常态环境下，中小企业全面预算管理过程中存在的问题，并探讨性地提出了可行的对策建议。在新的发展环境下，中小企业要重视全面预算的发展，要将企业的发展战略与全面预算相结合，建立相关预算管理组织结构，转变观念，科学预算，发挥信息化作用，使得全面预算管理在新常态下落实到位。

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