吴春波：华为人力资源管理，刚刚升级到了2.0版本

吴春波 谢丹丹

当年，华为从一家一无所有的民营企业，成为所在领域的世界级领先公司，它到底做对了什么？驱动这种高速成长的机制到底是什么？

华为用了7年升级为管理2.0

2018年3月20日，华为发布了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》。华为用了7年的时间，把管理从1.0升级到了2.0。其中，有两句话道出了华为成功的秘诀。

第一，人力资源管理的价值贡献，让组织始终充满活力。

第二，人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。

所以，驱动华为30年由一个弱小企业，变成了今天进入无人区的领先企业，其核心是“对人的管理”。这两句话把30年来，华为如何走到今天背后的原因讲明白了。

华为激活组织的理论基点：避免“熵增”

事实上现在企业战略真的不太重要。因为“黑天鹅”、“蝴蝶效应”太频繁了，我们真的搞不清楚未来，所以要重视组织。

华为提出了一个激活组织的理论模型“熵”——任正非引用了热力学第二定律“熵”的概念：自然、社会任何时候都是高温自动向低温转化的。也就是说，一个封闭系统，最终会达到热平衡，没有了温差，再不能做功。这个过程叫熵增，最后状态就是熵死，也称热寂。

一个组织、系统要充满活力就是避免熵增，强化熵减。企业发展的自然法则也是“熵”由低到高，逐步走向混乱，并失去发展动力。在熵理论的启示下，任正非指出了管理“就是在混乱中怎么走向治，乱中求治。”

华为的活力引擎模型

影响华为熵增的因素有哪些？

比如，公司早期要钱没钱，但是有梦想有冲劲，员工一致向外。一旦公司有钱了，大家的眼睛都开始盯着公司内部，窦娥式的员工大量出现：公司亏待了自己，奖金给得少，晋升慢，都成了怨妇。

以前追求客户满意度，现在追求员工满意度。理论上是一致的，但现实是矛盾的。员工满意了，客户肯定不满意，员工都不去非洲了，在总部多好，那客户满意吗？所以要高度警惕那些看起来很对的理论，现实中大量的理论是经不起实践检验的。

这些问题都是组织活力下降的一些表现。为此，华为总结了18项腐败行为、干部八条、华为十大内耗。

然而，华为最厉害的，是通过自我批判来增加活力。它的自我批判不是走形式，而是是一套管理體系，包含了20多项措施。既深入到了文化，也深入到了管理、机制之中。

另外一个新的变化是，过去华为老强调物质、钱。从2017年开始，华为开始重点强调精神激励。拿破仑曾讲过：精神和物质的比例应该是3∶1。钱不能解决所有问题，能够通过金钱解决的问题都不是问题。

华为的活力引擎模型，不仅仅是一个实践探索，更是一个理论探索。

（本文根据第12届中外管理人力资本发展论坛现场速记整理，未经本人审阅）