孙健敏：个体一直很活跃，当务之急是“激活组织”

孙健敏 庄文静

哈佛大学两个非洲裔的教授研究发现：美国的移民申请的专利占全美31%；移民在美国企业家中占1/4；尤其是，美国大多数新兴企业都是移民创造的！

事实上，不是美国厉害，而是美国吸引的那些人厉害，是维持美国经济运转的那些人厉害。是环境造就和吸引的人厉害！

因此，立足于“环境造人”，才是组织变革的根本点。

当务之急不是激活个体，而是激活组织

我们来看，德国与日本有大量中小型隐形冠军企业，始终保持着强大的竞争力。而且主要从事家族式的制造业，常有百年历史。它们在细分市场领域占据着全球大部分的市场份额。它们十分重视研发，重视成本管理，善待员工，以保持行业领先。它们大多保持低调，不求出名，不追求上市，只在自己擅长的领域持续耕耘。

这不就是华为任正非所说的“奋斗”吗？

对于中国企业来说，我们需要的不仅是独角兽，而是隐形冠军。因为有太多“风口上的猪”了，我们过于追求上市，想一夜暴富，想成为“网红”，陶醉于“新四大发明”，存在太多的“阴阳合同”……

因此，我们的当务之急不是激活个体，个体一直都很活跃，而是要激活组织！

“有企业家精神的组织”比企业家精神更重要

中国组织管理最大的挑战就在于，我们擅长于破坏规则，但不愿意建设规则，更不习惯守住规则。而事实上，在守规则的前提下机动灵活、持续创新，才是组织管理的重要使命。

任正非说过一句话：什么叫自由？火车在轨道上，那叫自由，离开轨道，你就跑不动了，这就不是自由。

把企业家精神转换成“有企业家精神的组织”，核心难题怎么解决？

就是把三个和尚没水吃，转换成三个臭皮匠顶个诸葛亮。所以，组织要就地取材，哪怕是臭皮匠也要能跟诸葛亮抗衡。

张瑞敏说过一句话：领导者的任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。

那么，如何打造一个具有企业家精神的组织？

什么是企业家精神？

西方的企业家定义，经历过三个阶段。

第一阶段，企业家是把经济资源从价值低的地方，移动到价值高的地方的人；

第二阶段，企业家是创造性的破坏者，是机会主义者；

第三阶段，企业家是持续创造，系统创新者。

彼得·杜拉克曾说：企业家精神是社会创新的精神，企业家并不一定以盈利为主要目的。用现代经济学家的需求论来讲：企业家就是在改变消费者从资源中获得的价值和满意度。

目前，国内喜欢的创新是什么？颠覆式的创新。我个人认为，我们最不缺颠覆性的创新，而是缺少改良式的创新，缺的是每个人立足于当下，把现有的事情做得更加极致。改良式的创新，是人人都可以做到并落地的创新。

所以，企业家一个很重要的特点就是持续不断地改进，绝对安于现状，没有最好，只有更好。而这个改革本身就是目的，而不是为了名和利。但是，这些人一定做好了充分的思想准备，总有一天会失误或者失败。正如任正非所说：10年来我天天思考的都是失败，这一天一定会到来。

我总结了任正非身上的四点企业家精神：

第一，天赋使命。就是要有责任和担当；

第二，长于发现。企业家一定是机会主义者，要有冒险精神；

第三，不甘平庸，一心想着创新和变革，不断改善；

第四，艰苦奋斗。企业家最后一定是鞠躬尽瘁，死而后已的，他们大多是事业心强的工作狂，甚至勇于走向孤独。

企业家在行为上的特征，就是目标导向、有野心、有竞争性、有质疑心、有自我驱动力、不慕威权、喜欢变化、善于处理冲突，以及能与人共事。

什么是“具有企业家精神的组织”？

当你想把企业家精神打造成一个组织的精神，特别是在内部驱力不够时，该怎么办？

在组织经济学上有个非常重要的原理，就是增加组织内部凝聚力、对抗变革压力的有效手段之一，就是给这个组织设置一个共同的外部敌人。当组织内部成员都意识到外部的威胁时，内部的冲突就可以缓缓。

此时，打造具有企业家精神的组织，就需要在制度层面和文化层面进行保障。比如，在制度层面要统一工作规范、奖惩和提拔标准，完善组织结构、决策流程；在文化层面上，明确领导风格、对错好坏的标准、潜规则，特别是要透明、坦诚相待，让人愿意实话实说，对事不对人。

因此，在思想建设、组织建设、队伍建设方面，不要老是去找人才，而是在制度层面上进行改革，人才就会“长出来”。就如马云所说：让中小企业挣大钱，我們就成功了。

最后，我总结一下具有企业家精神组织的三支柱：第一，出类拔萃的毛泽东式领导人；第二，行之有效的规则制度；第三，吸引一帮志同道合的战友。

最终，“形成又有集中又有民主、又有纪律又有自由、又有统一意志又有个人心情舒畅生动活泼的政治局面。”这是毛泽东1957年提出的，今天依然适用。

（本文根据第12届中外管理人力资本发展论坛现场速记整理，未经本人审阅）