美团方法论

“饿了么没有先一步进入的那18个城市，都是它追我，不是我追它。携程也是一样，它很多城市根本就没做，所以你们千万别以为美团是后发先至，我们在这些地方是先发先 至。”

2018年10月24日，美团点评联合创人、高级副总裁王慧文在位于北京北五环外、美团出行事业部刚刚迁入不久的办公楼里，接受了《第一财经周刊》专访。

而距离这场采访结束6日之后，美团点评通过内部信宣布了它在上市之后的首次组织架构调整—公司将在战略上聚焦Food+Platform，并以“吃”为核心，组建用户平台，以及到店、到家两大事业群。王慧文在这些调整之后，出任用户中心和LBS平台的负责 人。

阿里巴巴全资收购饿了么的消息正式宣布是在2018年4月，不过2017年年底，饿了么要出售的事情就差不多确定了。而彼时的美团，已经在忙着准备自己的IPO。

这家成立于2010年、总体聚焦于“本地生活服务O2O市场”的创业公司，已经在数个关键业务单元与对手的角逐中，都实现了“后发先至”：团购中反超大众点评、电影票业务上反超淘票票、酒旅反超携程，以及在阿里巴巴介入之前的外卖领域反超了饿了么。

似乎哪个市场火热，美团就要进入哪个市场，它几乎从不是那个市场的先行者。相反，美团每每入场时，场内选手基本已完成前一个阶段市场圈地的胜负对决。

以酒旅为例，它刚刚进入这个市场的时候，携程正在与艺龙、去哪儿的竞争中甩开对手，而它2018年进入打车领域的时间也在滴滴合并Uber之后。2018年上半年，外界可以看到它先是上线了美团打车，然后又出人意料地收购了摩拜单车。

美团从来都不是一个会对自己与对手实力判断失准的狂妄赌徒。那它决定进入的依据，到底是什么？

“我们通常不是先研究对手，而是先研究市场。”王慧文用这个话作为自己回忆往事的开场白。

2013年年初，美团内部探讨是否要进入外卖业务。那时千团大战已经收尾，美团凭借对移动互联网的敏锐嗅觉，以远远少于对手的营销投入，抢得团购业务在App端的流量先机。它开始望向团购以外的新市场机会。

和团购的成熟流量规模相比，外卖当时还是个小众消费行为。先做市场调研，形成自己对市场的认知，再琢磨既有玩家的打法，从它们的“致命错误”中找到自己的机会—这正是美团每进入一个新领域都要做的第一 步。

针对外卖这门生意，美团兵分两路派出调研团。其中一支是去研究美国的数据，主要观察对象是早在2003年就已经创立的外卖独角兽GrubHub。GrubHub也是当时国内市场已经出现的一众外卖创业项目的对标企业。另一支则负责在国内调查，调查对象主要是市场的两个“头部选手”—到家美食会和饿了 么。

美团首先想找到答案的一个问题是：中国的外卖市场，体量究竟有多大？

当时，以到家美食会为代表，对市场的判断依据全部来自GrubHub。折腾了10年后，GrubHub在2013年时每天也只有10多万个订单。而创立不足4年的到家美食会，日订单量已经达到2万个。密切对照GrubHub成长进度的到家美食会，认为自己的业务增长节奏符合预期。但这个预期的前提，其实是建立在“中国市场的外卖体量可能跟美国差不多”这样一种判断之上。

但美团的市场研究团队对此却内心存 疑。

被派去美国拜访GrubHub的人员回来报告了与到家美食会类似的结论。“经营10年也才做到十几万的订单量水平”，外卖生意从这个规模预期来看，确实不怎么“性感”。然而，另一个负责调研国内市场的产品经理回到公司，带回一个让美团高管眼前一亮的数字—国内的外卖增速远高于美国。

“任何一个生意都一样，你在某一个体量的时候，它的增速其实是反映市场规模的。假设一个业务有一百万单的时候，它增加10万单或者1000万单，增速是不一样的。所以看到国内外卖有这个增速的时候，我觉得不太对，可能中国的市场体量跟美国不太一样。”王慧文 说。

当时饿了么平台上商家的接单量在页面上就能找到。于是美团抓取了饿了么的订单数据加以分析。当时饿了么面临的竞争压力不大，并没有开始玩补贴战，所以美团判断那时这一家外卖公司所呈现的市场体量，应该就是没有泡沫的真实体量。

美团首先抓取了饿了么当时在学校市场渗透率做得最好的上海交大的订单数据。用上海交大的校园人数和订单量的关系，推算出全国在校大学生和这个市场该有的订单量，结论是150万单到200万单左右。

以此為起点，一场围绕外卖生意更为审慎的市场调研，一直持续到2013年的下半年。美团把几部分的市场—校园市场、公司人市场、社区市场—当时可观测到的用户行为的情况，包括人口、成本，这些要素放在一起，最终大概测算中国外卖市场体量，应该在每天1000万单。

尽管今天中国外卖行业的实际规模，已经做到了三四千万日订单量这样一个水平，但是5年前美团通过调研能讲出“1000万日订单量”，这已经是一个相当大胆的预测。这个数字，几乎是当时GrubHub日生意量的100倍。

做完市场规模预测，美团开始分析对 手。

“饿了么、到家美食会，虽然一个被收购，一个没了，但他们其实都是顶级的创业者，都是非常优秀的创业者。”王慧文如此形容曾经的同行。

他回忆称，美团在自己决定做外卖之前，曾经跑去跟饿了么的创始人张旭豪和康嘉聊过，那时美团的想法是“如果打不赢，可能就直接投了”。会面后，王慧文承认，曾一度认为打不过他们。

2010年成立的到家美食会的老板孙浩曾是丽华快餐的高管，与后者的电话订餐不同，到家美食会把餐厅的菜单搬到了网上。饿了么也采用这种模式，而且它的创立时间更早，2008年，包括张旭豪在内的几名上海交通大学毕业生就在校园里做起了外卖生意。

“但是，我当时觉得他们会不会犯什么错误，有没有什么地方搞错了。”美团并没有停止研究对手，它为这场围绕“纠错”的观察找到了个非常关键的切口—为什么几方对于市场规模的判断会出现如此大的分歧。

答案只有两种：要么美团估算错了，要么先前的玩家没把市场做透。

美团带着问题进一步研究了饿了么，从抓取饿了么网页上公开显示的订单信息，再对饿了么当时已经进入的12个城市的订单量加以排序，美团有了一个让他们感到“特别震惊”的发现：排名前四的分别是上海、北京、广州和杭州，而位列第5名的却是福 州。

美团创始团队曾一起做过校内网、饭否—两个在线社交产品，因而很了解饿了么最先切入的“高校市场”所呈现的区域分布特征。此外它也在团购大戰中积累了不少城市地推经验，对中国城市消费力的成熟度排名再熟悉不过。

这些过往经验中，“福州一般排在30名左右”，那么，它出现在饿了么城市排名的第5名，就是极不寻常的事。

“饿了么起码有25个城市没做好。”美团由此反向推导出另一个关键性的研究总结。全国消费力前30强的城市中，按当时饿了么仅进驻了12个城市计算，它起码空出了18个该进驻而未进驻的空白城市。这正是美团的机会所在。

美团的这种逆向思维方式，跟它的创始人王兴的性格有很大关联。从王兴在饭否上每天的“碎碎念”可以明显发现，他从未减退的好奇心以及对于“非主流认知”和各种“冷知识”的格外关注。

美团对外卖生意的自问自答并未到此结束。王慧文心里还有一个疑问—对手为什么在那些该做好的市场却没有做好？—全国高校最密集、有着100万名在校大学生的武汉，已经做了快4年外卖业务的饿了么，为何迟迟没有进驻？

这个城市饿了么两个创始人张旭豪和康嘉亲自跑去调研过。他们在午饭时间去学校门口数进出的外卖车数量，如果外卖车多，他们就开，外卖车少就不开—结果当时武汉高校没什么外卖车。

想象着这一幕，王慧文突然想明白了。饿了么当时的外卖生意，本质上只是对现有外卖生意做了“线上化”升级，给已经有外卖业务的餐厅提供了一个帮助消费者远程订餐的工具。借此饿了么获得了第一批用户。这个思路的确帮助它更快度过了创业的冷启动期，但此后饿了么并没有及时超越这个阶段。

美团的总结则越过饿了么，它认为应该说服那些原本不做外卖的餐厅，以及原本不吃外卖的用户加入进来，餐厅越多，用户就越多，用户越多，反过来餐厅也越多，整个生意就能正向循环起来了。

“很多生意在起步阶段的做法跟成熟期的做法完全相反。”这种认知主要来自美团对社交媒体的研究。比如用户今天用微信主要是为了跟认识的人交流，但起步的时候，张小龙设计的都是“附近的人”“漂流瓶”等应用，都是陌生人社交。

从武汉获得的认知对美团影响深远。他们从这个地方真正理解了外卖究竟是门什么样的生意，也发现了原本看起来强大的对手其实在商业上有认知缺陷。并且，它进一步笃定自己对“外卖的市场规模应该更大”的判断是对的，饿了么很可能只估算了可以“线上化”的那部分订单。

带着对市场规模的认知差别，以及竞争对手留给自己的空白市场，2013年下半年，美团刚决定入场，就一次性进驻了30个城市，其中18个是饿了么的空白市场。从开局起，美团就在一些肯定有生意的地方“先至”了。

此后5年间，饿了么这个在互联网上订外卖的生意发明者的市场份额由高峰时的一家独大减少至约40%。而美团一路将自己的市场份额由0拉升至60%左右。到家美食会则根本连当时的移动互联网机会都没抓住，一直做着自己客单价85元左右的“奢侈品”外卖，没有注意到外卖生意已经因移动互联网的效率而变得大众化 了。

“每个创业公司都会犯致命错误。”王慧文对《第一财经周刊》说，找到先入场玩家的致命错误，再给出“修正版”的商业模式，并努力让自己不犯致命错误。这正是美团跨界的核心方法论。此后他又进一步补充说：“在任何一个时间点看任何一个行业感觉它没有机会，是自然状况。”

如果把饿了么和到家美食会进入之前的外卖市场划分为第一阶段，饿了么和到家美食会开创了外卖的第二阶段、第三阶段则以美团的进入为标志，那么，现在阿里巴巴介入了，这很可能是外卖市场第四场战争的开始。

此时的美团，围绕本地生活服务的业务外沿，相比2013年研究外卖市场时已经变得更大。

“有时候连我们自己员工也根本说不清楚公司所有的业务条线。因为常常会有新的业务线又跳出来。”一位不愿透露姓名的美团一线员工对《第一财经周刊》如是说。这位加入美团已有4年时间跳过三四个不同的业务线、目前服务于区域市场的美团“老员工”表示，他和同事们其实早已经预料到，美团与阿里巴巴之间“必有一战”。

这一战，美团需要面对的不再是第一次创业的饿了么，而是被阿里巴巴全盘接手、扶持、并将其战略地位提升至集团新零售生意下半场的“主力场景”的饿了么。

在不到8年的公司发展史上，美团曾与阿里巴巴多次交手，比如主打到店点餐的淘点点、线上预订电影票的淘票票和酒店预订。不过这些都算不上阿里巴巴最核心的业务。

美团对外从不回避阿里巴巴的67号员工干嘉伟对美团的帮助。干嘉伟的花名叫“阿甘”，曾任阿里巴巴B2B业务的销售副总，团购大战期间，他被阿里派至美团做投资相关的尽职调查，却被王兴“六顧茅庐”，直接挖到美团带队拓城。

正是在干嘉伟的主理下，先前毫无线下经验的美团有了地推能力，还解决了城市经理的人才标准化问题。在团购大战以及之后与饿了么的外卖竞争中，美团之所以能持续获得市场份额就很大程度上受益于此。

美团经历了很长一段“阿里化”的过程，自认为了解阿里巴巴的企业文化、价值观以及做事方式。但要与阿里巴巴同台竞技，一个缩小版的“阿里巴巴”绝对不是完全靠得住的方案。当然，眼下的美团已经步入到“去阿里化”的新阶段。2017年前后，美团初步完成对大众点评的整合后，阿甘以美团点评COO的身份在美团“谢幕”，目前加入高瓴资 本。

王慧文说，美团已经做好了准备要打一场持久战，因为“美团管理好了自己的预期，不追求市场只有我们一家”。

基于对未来的预期，美团不敢忽视用户体验，但它奉行的不是不计成本的用户体验至上，按王慧文的说法，“用户体验只要比对手好一点就行”，一切用户体验需要在“合理的成本结构”里谈。这套有关成本的价值观正在被美团应用到对摩拜单车的管理上，它目前已停止向市场投放新车，也减少投入更多精力去维修坏掉的车辆。

这套成本逻辑的背后是美团不想成为那个花高价去教育消费者的角色—哪怕它现在已经不是当初那个口袋步步吃紧的创业公司，而是个标准的上市公司了。

但现在的问题是，像阿里巴巴这样实力强大的对手，如果用烧钱来持续加码竞争氛围，美团恐怕也很难在战术打法的修订上不受到环境变化因素的影响。

美团和阿里巴巴之间更本质的区别，简单说，是美团更愿意做那种顺应潮流并从中受益的公司，而阿里巴巴更像是喜欢向业界抛出新概念、指出新前进方向的潮流制造者。

美团IPO之际，有不少因此成功退出的VC机构都在主动赞美它“后发先至”的能力。而“后发”这个词，已经代表了美团对待产业创新潮流的立场。

美团高层团队认为技术本质上是一种认知迭代，他们认同马克·安德森的说法：“如果你坚信一件事情一定会发生的话，就每三年搞一次。”这句话既是关于如何捕捉新机会的，也解释了技术是如何一次比一次更接近对问题的解决的。所以美团在每个新兴领域都有兴趣去做一做、试试看，比如拼多多火起来之后美团也上线过拼团，“试只是我们战略中的一部分。”王慧文对《第一财经周刊》 说。

而说回到美团与阿里巴巴这一战，美团与对手的“相对位置”变得比从前复杂。餐饮外卖市场，目前从份额看它是领先者，但说到未来，当这场较量继续深入到更多本地生活场景、深入到to B业务的层面，美团与阿里的储备，显然得重新计算。