饿了么的第一个“双11”

10月12日，阿里巴巴CEO张勇发布了一封员工内部信，宣布阿里巴巴集团旗下饿了么和口碑两大业务合并，正式成立阿里本地生活服务公司。现任饿了么CEO王磊（花名：昆阳），被任命为这家新公司的总裁。

此时的昆阳，正忙于带着饿了么团队全力筹备并入阿里集团后的第一个“双11”。

按照阿里巴巴官方的解释，这家市值超过3700亿美元的技术巨头公司，现在拥有三大业务场景：电商、文娱、生活服务。根据阿里巴巴的历年经验，双11的最大作用在于为平台和商家“拉新”以及“对内的业务能力练 兵”。

“每次那天过后，原本有4000用户的品牌会增加到6000用户，过了那一天会掉下来一点，剩5000，但总归是比之前多了。”一位参与过阿里巴巴“双11”的品牌电商业务运营人士对《第一财经周刊》称。

不过这不是阿里巴巴把饿了么紧急拉进战场的全部原因。

“这么做是要让团队感受一下双11的这种气氛，大家第一次在阿里生态内一起为双11努力，这对团队士气会有很大的推动。”昆阳对《第一财经周刊》说。今年38岁的昆阳，是阿里巴巴的合伙人之一，2003年入职阿里巴巴，领导过B2B版块的诚信通业务线，阿里巴巴的第一套广告系统是他领导的团队开发的，其后他还先后担任过淘点点负责人和阿里健康CEO。差不多每过三四年，昆阳就要被内部调动去负责一个新的业务线。今年4月2日，阿里巴巴联合蚂蚁金服以95亿美元全资收购饿了么，他又受命接手饿了么。

眼下，距离那场饿了么创始人张旭豪从一线管理位置上直接离场的大交易，已经过去了近7个月，而摆在昆阳面前最棘手的任务，恐怕仍是如何在人心上完成对这家公司的整合。

任何一起并购案过后，当事公司必然会经历的整合“阵痛”，饿了么也没能躲过。饿了么原创始团队的“F4”离开了一半，只有康嘉和邓烨继续留在阿里巴巴接管后的饿了么团队。康嘉目前负责饿了么体系的中台运营和蜂鸟配送，邓烨则管理着客户满意团队。新公司的HR和CFO也换成了阿里巴巴派过去的人。

对饿了么外卖业务的整合尚未结束，这个刚被换血的外卖公司又被宣布与口碑合并在了一起。口碑是阿里巴巴旗下的到店餐饮业务，主要提供团购和到店点餐服务。今年1月10日，阿里巴巴宣布把口碑并入其新零售体系，口碑汇报线，由从前的蚂蚁金服改为阿里巴巴集团。

虽然从外卖与到店的协同逻辑来看，饿了么与口碑的合并其实并没有太多悬念，大家甚至很容易将它们的“搭班”类比为美团旗下美团外卖和大众点评的业务关联。但是一位阿里巴巴内部人士对《第一财经周刊》称，阿里巴巴本地生活服务公司的具体成立过程仍然非常仓促，“高管去日本开了一周会后回来宣布了这一消息，公司注册在开曼群岛”。

他们甚至没有来得及按照阿里巴巴的惯例给公司取个动物名，新公司的名字直接叫“阿里巴巴本地生活服务”。

本地生活服务（Location Based Service，又简称LBS）是互联网公司为划分用户需求空间而制造的一个概念，泛指当地线下各类实体商业机构提供的服务信息。

在昆阳看来，一旦把围绕商户要提供什么样的服务这件事，以及集团内的几个团队怎么协同想清楚，剩下的挑战就主要集中在组织能力如何提升的问题上。

饿了么重新恢复了“城市经理制”这个一度被创始团队废弃的基础管理架构，即每个城市都有一个可以部分决定本地决策的领导者，由这个人决定究竟要采用什么打法与对手在当地竞争、需要花多少钱，以及补贴应该花在哪些人身上、花多少。在以城市为单位的竞争第一线，和城市经理一同设立的，还有數据分析师和当地的物流决策人等新职位，他们共同组成阿里饿了么在每个城市的运营“小 脑”。

“电商是网络效应比较强的生意，外卖不是，城市与城市之间的差异非常大。”昆阳说。他承认饿了么在份额上暂居市场次席，主要弱在三四线市场。美团在每个城市都设有城市经理一职，而饿了么当时在各城市的销售、物流等都只执行各垂直条线来自上海总部的指示，没有人从整体上关心在具体的每一个城市究竟该如何与美团对抗，以及如何把钱花得更有效率。

昆阳相信这是个正确又急迫的改革，他有几个月的时间都花在为全国700多个城市寻觅城市经理上了。从当地团队中挑不出人的，他就直接从集团B2B业务线的“中供团队”（中国供应商团队）那边拉人过来。

中供团队是阿里巴巴和整个中国电子商务史上有名的“铁军”，在阿里巴巴初创时主要以城市为单位拓展小商户。很多中供“元老”日后都成为创业明星，其中最著名的莫过于滴滴出行的创始人程维。曾被美团创始人王兴“六顾茅庐”挖角、为美团搭建拓城和地推团队的干嘉伟，就出自这支铁军。大众点评前COO吕广渝也曾是铁军队伍中的一名城市经理。所以，美团也从不讳言它从阿里铁军那里学到的重要经验。

昆阳也与这支铁军同期共事过，只不过当时他分管线上的广告销售。在阿里巴巴内部看来，如果把当时的地推即销售能力挪用过来，再加上后来在电商平台上发展出的运营能力，就能让饿了么的生意上一个新台阶—“以10分为满分计的话，起码从5分成长到7分”。

城市一线团队的KPI也正在经历变化。一位接近饿了么的人士对《第一财经周刊》称，新的考核标准不仅会考虑业务的规模，更会考虑商家经营的质量，因为后者才算兑现了阿里巴巴已经喊了20年的那句企业使命：让天下没有难做的生意。

通过对饿了么的评估，阿里巴巴也意识到“之前的扩张，已经把能搬到线上的店都搬到线上了”，而剩下类似于星巴克、全聚德这种大客户，想要拿下依然很难。因此，如果继续考核销售员工拓展的新店数量，他们会继续去挑那些容易拿下的新店。

收购饿了么的消息刚发布不久，阿里巴巴就将饿了么的物流团队单独拆分出来，作为支撑整个本地生活服务的“中台”，除继续为饿了么送外卖，未来也承接天猫和阿里健康等平台产生的即时配送订单。

按康嘉的说法，饿了么最早定义了“即时配送”行业—训练好一张即时配送网络，然后就可以在一个城市的商家和用户之间传递任何东西。这其实也是阿里巴巴在持续注资饿了么两年后，终于决定收购它的根本原因。外卖场景加蜂鸟团队，正是可以帮助“新零售”这个来自天猫的概念继续延伸，彻底跑通配送环节的重要一环。

菜鸟体系内的“三通一达”等传统快递公司，都做不到同城点对点的即时配送。它们的作业流程中间都必须经过一个“城市中心仓”，次日达已经是其服务极限。蜂鸟的即时配送能力被阿里巴巴视为新零售的“抓手”。阿里巴巴当然知道实体零售商们更希望通过线上导流，把生意直接带回自己的店铺里。

从技术上做到这一点很容易，真正的难点在于上游商户开拓，以及说服商户与平台之间实现底层数据打通。

美团的解决方案是设立一个独立的垂直业务团队，让它通过了解产业的上下游从而提出可以贯穿产业链的系统。这个事业部在美团内部叫“大零售事业部”，业务范围包括商超、药店、花店等，由美团创始人之一王慧文负责，他也是此前带领美团外卖超越饿了么的核心人物。而阿里巴巴还是坚持它最顺手的打法—讲“生态”故事，通过ISV（编注：ISV为Independent Software Vendors 的缩写，指“独立软件开发商”）提供最终的数字化解决方案。

但是对餐饮店铺的数字化改造，也极可能是逐个城市突破，集团层面拿下的连锁品牌在其中所能发挥的作用将非常有限。

此外，在阿里巴巴内部，由谁驱动谁，这也是个问题。云计算、天猫和蚂蚁金服、淘宝的目標客户并不总是一致—甚至常常不一致。在这些已经在阿里巴巴内部建立声誉的“合作伙伴”面前，阿里巴巴本地生活公司不一定有那么大的话语权。基本上，它还没有证明过自己。

生态的盘子一旦铺得太大，业务版块之间的协同就会变得复杂。因此，阿里巴巴在新零售的开局阶段，对外只能选择“全控”，对内则努力达成相关条线“齐步走”的状态。

“阿里，路子也明确，态度也坚决，难点是路太远。”一位阿里巴巴内部人士对《第一财经周刊》说。