平台管理助推LCM良率提升的方法研究

合肥京东方光电科技有限公司 李林杰 金 琼 陈 浩 刘园园

一、背景与目的

公司转型期间，新产品数量增多，生产问题同时增多，管理者不能对整体情况再进行有效的掌控，部分不良分析组织在内部管理上已经转变为分组式的产品良率管理。但是由于分析组织之间又跨组织，而且分组式管理的水平又参差不齐，导致产品良率提升没有了主导者，组织之间协同作业差，分析组织的管理者也不能及时掌控产品的实际问题。此种情况下，如何整合公司各个部门资源一起努力以达到良率的健康指标呢？怎样才能使大家都参与到良率提升中来呢？

转型期间，B公司的良率Issue的处理流程类似于七步法问题解决，流程大致可以概括为：发现异常–成立小组-异常分析–临时措施–风险评估–根因确认–长期措施–预防措施。可以看出整体良率提升没有人负责，良率波动无人分析，异常不良触发后，整合领导随便指派一个人对应分析改善。造成异常不良分析缓慢，良率提升周期长，Loss损失大等问题。

本文主要研究平台如何将各个部门联合起来组建“良率提升小组”，以平台的制度模式快速提升良率。

二、平台良率提升策略及实施

（一）基本概念

1.良品率的定义

良品率是指产线上，最终通过测试的良品数量占投入材料理论生产出的数量的比例。简单来说，良品率=产出OK数量/总体投入数量。同样的，不良品率=产出NG数量/总体投入数量。目前产品良率&工厂良率统一按照Cum Yield=Array良品率*Cell良品率*ET良品率*MDL良品率的方式计算。例如：Array段投入100sh glass，产出98sh OK glass，NG 2sh glass，那么Array良品率=98/100=98%，同样的方法可以算出各段的良率。

2.平台

平台通常引申指供人们舒展才能的舞台或指进行某项工作所需要的环境或条件。

（二）LCM生产测试流程现状

Array（阵列） →Array Test →Cell（对合） →Cell test →MDL（模块）→MDL Test→QA，模组产品的每个panel会有个panel ID，出现异常不良可追溯至问题源。

（三）平台驱动提升良率组织模式确立

1．确定小组运行模式—团队合作法

什么是团队合作法？团队合作指的是一群有能力，有信念的人在特定的团队中，为了一个共同的目标相互支持合作奋斗的过程。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。这些团队人员不仅服从组织领导分配的任务同时也分担小组良率提升的任务。良率提升小组首先以团队合作法的原则，找寻提升各产品良率的组织团队。

由各分厂整合的部长指定ACCM的PL及PM，从而构架ACCM的良率提升团队。然后在公司的公告栏公示，便于各部门快速找到责任团队。团队需克服挑战，向着综合良率95%的新标杆迈进。

图1 量产品PM List

一个专门负责良品率管理的团队称为“产品良率提升小组”，在这个团队里，来自各个部门的每位成员扮演不同的角色，却都有着同一个目标，就是提高产品良率。PM是整个良率提升小组的的目标牵引着和规范制定者，同时负责check并推进各项工作的推进进度，对产品良率整体负责，每天跟进不良分析改善进展，并对产生不良的原因进行数据分析和部门分类，是整合各个部门一起推动良率提升的协调人；Array PL是array相关良率指标的负责人，对Array段良率问题第一时间做响应，调查分析产生不良的原因并制定出相应的纠正措施和预防措施；CF&Cell&MDL PL的工作方式同Array PL。

产品良率提升团队组建后，由PM汇总良率问题点并分类到各不良攻坚小组或责任科室。

例如分类顽固性不良PT及特异性不良等。一般顽固性不良PT为各产品提升的通病，不是一款产品特有的，由各工厂设置的PT攻坚小组专门对应。PM主导产品风险量产及量产后良率爬坡，制定良率提升计划，并整理《批次性良率提升进展报告》（见图2）。

2.确定良率提升目标，推动批次良率提升

运用对标机制，找相似产品良率对标，找到快速提升点，量产PM首先收集从Array到MDL各段良率及不良明细，将同类别的不良归类，然后对标本工厂做的好的同尺寸同分辨率的产品的良率，确定第一步的改善目标，有了目标之后将责任科室人员或小组召集到一起，研究制定测试&改善方向。PM拉动ACCM的PL制定良率提升计划，分成根因改善类、临时措施修复、产品限度签订等方向，各工厂PL密切配合产品PM，积极拉动各自工厂的资源，为良率提升做贡献。达成第一步目标后，再次对标集团或者业界内做的最好的产品的良率，找出差异后再次改善。

主导产品批次性不良解析，异常品处理及限度，规格修订。

基于现有的不良限度、不良率、客户端表现，同客户再次协商限度放宽（见图3）。

协助CS推进客户端问题点对应，主导工厂问题点改善推进。

图2 批次性良率提升报告

图3 规格修订review

3.改善文化建设

设立提案催化制度，由Array、CF、Cell、Module及品质的6位提案催化师将工厂的技术、制造及品质部门牵引参与到良率提升中来，培养提升良率的积极性。那么什么是原因积极性呢？在丰田这样的优秀企业，员工的积极性是用“改善提案或创造发明的数量”来评价的，就是员工付出智慧的行动。鼓励每位员工通过自己的思考，优化目前的不合理问题，例如优化作业指导书的作业手法，检查作业指导书的检查角度等。将大项目拆解细化成基本的小项目，从现场、现物、现实出发，发现不合理，改善不合理，实现自我价值。无论职位高低，无论部门出身，只要是有改进良率的好点子，就可以以提案的形式，提交到催化师的手中。

4.建立激励制度

激励对良率提升和品质体系优化有贡献的人，激励制度可分物质激励、表彰激励、目标激励、榜样激励等，每季度平台会对提案进行评审，然后选出优秀提案进行表彰，同时会进行公司内部的优秀案例的及优秀个人宣传，鼓励其他人员以他们为榜样，提出更优秀的提案。年终时核算BOM收益，对提案进行物质激励。以此增强员工改善的热情，进而催化全员改善。

三、平台策略实施成果和评价

平台推动改善自2016年实施以来已有2年多时间，总体提升有4%，大大的提高了工厂产品良率，降低了生产Loss，提高了产品出货品质。

制度改进策略的实施成果：

产品PM制，就是产品有专人负责，且每个产品都有一个团队来支持PM的良率推进。所有人都明确各自的任务，不仅完成自己负责的本职工作，同时大家有一个共同的目标，提升良率至95%。产品良率提升小组由PM串联在一起形成一个整体，从不良发生，解析不良，改善措施到闭环措施等方面，一起共同面对良率提升中的各种问题，把握良率的提升趋势。每周早上由PM整理分析该产品的良率现状及需要推进的问题点，然后ACCM的PL进行头脑风暴，提出改善措施（包括临时措施、限度签订及根因改善），然后确定PL去推动改善。如果需要跨部门合作或者短期内无法实现的措施，由PM负责将问题升级，反馈给对应的部长推动改善。

2016年第一年期待平台管理良率提升后，整体良率提升了1%，2017年平台驱动第二年管理已渐入佳境，整体良率提升3%。从产品总良率上，生产流程不合理导致的不良率数量上，质量异常事件数量上，以及新产品首次量产上都有显著的提高和改进。

在实施平台驱动一年半的时间里，共收到提案483件，实现年BOM收益2亿多人民币。提案制度给公司的每一位参与者一个良率改进项目提供了一个良好的平台。平台致力于打造员工自我价值展示平台，将在这条道路上做更多的尝试。

顽固性不良围绕“目标管理”，“全员参与”，“合作共赢”三个方面展开，在平台的作用下改善显著。

四、总结

（一）创新性提出了平台管理的量产PM制

在不打破现有组织架构的前提下，提出量产PM制，让所有产品都有专门的人负责提升。并以定期会议的方式review良率问题点，提出问题点的改善方向及诉求事项，拉动ACCM的整合发力，推动各工厂的问题闭环，修订规格。以平台驱动的方式打破部门墙，将ACCM拧成一股绳，冲击黄金良率95%的目标。

（二）设立平台提案制度，激发全员改善热情

设立ACCMQ工厂的催化师岗位，在生产现场出发，关注改善细小、基本问题，例如一个检查角度，项目部分大小都是一个IAM，鼓励细小改善，聚沙成塔，并进行季度、半年度等激励，激发全员改善热情。

总的来说，平台驱动的提升策略在我们公司的良率改进的应用过程中的作用是显著的。平台驱动不仅仅改进了良品率，提升了产品质量，提高了工作效率，节省了人力成本，缩短了产品周期，同时实现了降低生产总成本，增加了工厂收益的目的。