CEO要开放更要封闭

傅盛

雷军曾问过我一个问题：“在做360这件事情上，你的功劳大，还是周鸿祎的功劳大？”我的答案是：“周鸿祎的功劳大。”

当时我不建议做安全软件，毕竟我们几个人无法与瑞星、金山等几百人的团队相比，而公司的意见是先以免费使用为切入口，做口碑。这就给了我一个封闭式问题——做一款免费安全软件。

没有方向时，你会来回探索，消耗大量的时间，但给你一个固定性、封闭式、有区间的问题，难度会大幅度下降，所以选择的重要性远远大于过后做出的很多努力。

周鸿祎给了我一个具体的问题，又提供人力、财务和公司构架，让我安安心心地做产品经理。

后来我越来越觉得，把一个问题变得收敛是很困难的。

我经常问团队成员：“这件事为什么没做好？”他们说已经全力以赴，并且每天都在很努力、很认真地工作。我认为他们误把自己开放式的心理状态和工作状态当成了工作和前进的目标。

虽然可能我们都知道将开放式问题转变为封闭式问题，创业难度自然会降低，但对具体该怎么做却很迷茫，于是我开始思考：金山网络要成为全球最优秀的互联网公司？我发现不具体。要变成国际化的公司？我想一下还是不够具体。要变成中国公司里移动端国际化最好的公司？仍然不具体。最后变成一个封闭式问题，说起来可能没那么有情怀——要成为国际上移动端的360。

由这个问题开始，我找出Clean Master（猎豹清理大师）的突破点，把Clean Master变成一个封闭式问题——做到覆盖全球6亿用户。后来，我把这个问题又变成了一个更具体的问题——在全球移动互联网公司里，变成全球Top3移动广告平台。这样一个封闭式目标使得用户获取、大数据分析、广告信息有效分发等工作都变得清晰了。

一个创业公司的好的CEO就是能把创业情怀变成具体问题的人。

封闭式问题的转化归根究底是思维模式的改变。人和人之间最大的界限就是思维模式。思维模式看起来很简单，但你要捅破这层窗户纸，难度比你想象的要大。

十几年前，金山软件在 整个行业里的技术、人才优势跟小米比如何？为什么金山和小米今天的差距如此之大？金山当年看到什么是机会就做什么，将大量的资源消耗在不同战线上。小米成立时，雷军却想清楚了一个问题——只要1年卖出1亿台手机就是大公司。5年前，他就冲着这个封闭式目标一步一步走。

封闭式问题是创业者依据自我认知做出的选择和判断，但很多事情或许已经超出了创业者的认知，这就要求创业者有格局和破局结合的思考模式，要对整个大行业、大风口、大机会进行思考。

作为公司CEO，掌握这种能力非常关键，因为一方面，能跳出来，看到行业各种变化之间的机会；另一方面，又能深入进去，看到变化的连接点，能把这个点做到极致。当这两个方面之间产生交叉，一个时代就开启了。

腾讯总裁刘炽平认为互联网的战争实质上是认知的比拼，你需要在一个领域有你非常认可且能真的理解深入的人去担当重任。我最怕让做报告的人的认知取代行业的认知。做报告的人未必对行业有深入的理解，最后看上去投了很多资源，但由于整个认知维度不够深，终将沦为无效资源。