公立医院人力资源管理研究

2018-11-09江莉

管理学家 2018年5期

江莉

[摘要] 随着我国市场经济的快速发展，很多医院不断发展壮大，但与此同时也会出现各种待以解决的问题，尤为重要的是制约我国医院发展的人力资源开发的问题。医院有效的人力资源开发管理可以促进员工积极参与到医院的竞争之中，达到医院经营目标和战略的要求。本文在人力资源管理的相关基础上，阐述了公立医院人力资源开发；全面剖析公立医院人力资源开发存在的具体问题，针对具体问题提出公立医院人力资源开发管理的相关政策，试图探讨如何改变公立医院人力资源管理现状，以此提高市场竞争力。

[关键词] 公立医院人力资源管理

中图分类号：F272 文献标志码：A

知人者智，自知者明——老子·《道德经》

做人如此，公立医院发展也不例外，公立医院要想做大、做强、做长，除了有明晰的发展战略，了解竞争对手和行业发展态势之外，还需要不断地评估自身的实际情况。医院进行人力资源管理的改进，必须要对目前人力资源管理中存在的问题有一个系统的了解，发现问题，然后根据问题找出解决对策，从而适应企业的战略发展，提出正确的人力资源规划。

一、公立医院人力资源管理的现状（以R医院为例）

R医院，创建于1940年，占地面积50亩，建筑面积5.7万平方米，是一所集医疗、教学、科研、急救、预防、保健、康复于一体的“三级甲等综合医院”，是R市医保、农保定点医疗机构，也是全市的医学教育基地。R医院全院固定资产3.3亿元。医院学科齐全，设有临床科室28个，医技科室18个，开放床位1000张，全院在职职工1510人，医疗技术人员占83.6%。其中高级专业技术职称158人，中级专业技术职称304人，博士8人，硕士74人。

2013—2017年是R医院快速发展的时期，期间既存在机遇和优势，也面临威胁和劣势：

优势（Strength）：

1.现行机构管理体制中的事业单位身份，享受政府给予的财政补助；

2.软硬件设施本市最优越；

3.城镇职工基本医疗保险定点医疗机构。

劣势（Weakness）：

1.竞争环境地理位置尴尬：毗临沪、浙，高铁贯通，赴沪、浙就医交通便利；

2.宣传力度不够；

3.行政事业单位痕迹过重。

机遇（Opportunities）：

1.政府对医院的政策支持力度也逐步增加，医疗卫生改革深入发展；

2.2017年同118家医院建立医联体；

3.医疗卫生资源需求增加。

威胁（Threats）：

1.医疗补偿机制尚不明确；

2.市场经济下竞争日益激烈；

3.人才流失严重。

（一）R医院医院管理调查

1.先来看一组R医院2013—2017年各项指标数据（表1）

R医院近几年发展迅速，各方面都取得了很大的进步，然而随之而来的一些问题也凸显出来，主要表现在以下方面：

（1）虽然医院发展战略非常明确，但缺乏支撑的管理体系，特别是人力资源管理滞后。

（2）科室间管理模式不统一，造成内部沟通不畅，政策不能贯彻。

（3）医院规模扩张很快，但人力资源配置滞后，造成在选人的时候只能“矮子里面拔高个”，最终将会造成医疗人员整体素质低下。

（4）基层三甲医院的局限性使人才流失率非常高，医院缺乏人才保留和激励机制。

（5）薪酬差距大。

（6）绩效管理体系不健全，员工考核基本上靠领导拍脑袋。

（7）缺乏员工培养和发展体系，很难摆脱“任人唯亲，说你行就行，说你不行你就不行”。

2.调查R医院人力资源管理现状的方式

主要常见的调查方法有很多种，有调查问卷方法、文献查阅、访谈法，观察法。问卷是事先设计好的，标准高，这样可以避免因为一些主观因素导致调查不准确，而在调查过程中也需要查阅资料，了解企业的发展轨迹，同时促进企业人力资源现状发展。

故此次调查采取问卷调查和资料查阅相结合的方式。

（二）R医院人力资源开发管理现状调查结果：

1.公立医院人员流失现状

近几年来，公立医院一直存在人员流失的问题，本文对2013年至2017年5年之內的离职人员进行了统计，离职人员及人员流失率如下表所示（表2）：

（2）离职原因（表3）：

由以上表可以看出，公立医院人员流失率非常严重，因此公立医院要想在新一轮的医疗改革中长效地发展下去，人员流失率的控制是非常重要的。因此看来，建立一个完善的人资利用管理体系来降低人才流失率，给员工一个良好的工作氛围，是势在必行的。

2.R医院人员激励现状

（1）激励机制考核周期现状调查

你认为医院激励制度的建立情况如何（表4）：

表格中显示6%的员工对医院的激励机制还是非常满意的，他们认为激励机制非常健全，20%的员工认为医院激励制度比较健全，51%的员工认为医院激励制度建立情况一般，22%的员工认为医院激励制度基本健全，1%的员工认为医院根本没有激励制度。由表中可以看出，该医院建立了激励制度，但是并未得到有效的实施，员工的满意度不高。R医院对员工的激励并没有很好的政策，并没有真正调动起员工的积极性，也没有依据自身的特点来制定适合的激励措施，因此一些政策缺乏针对性和及时性。第二，通过调查发现，医院重视物质激励，忽视了精神和情感交流，员工、干部和患者之间的关系变得不太融洽。第三，每个医院设有激励机制，但是执行力差，很多情况下都是因人而异，这就导致员工积极性下降，进一步使医院的人才流失。

你认为医院采取哪种绩效考核方式更为有效（表5）

调查显示24%的员工选择月度考核，67%的员工选择季度考核，9%的员工选择年度考核。

按月考核是非常频繁的，而医院工作压力大，每月抽出专门的人力和时间来进行考核是不现实的；而年度考核跨越时间较长，考核准确度不高，也不利于及时地发现问题；季度考核可以选取两者的优势，并合并医院的季度奖金来核算，季度考核是比较合理的考核方式。

（3）激励机制考核结果应用现状调查

你认为医院的考核制度应用在哪些方面（表6）

绩效考核对医院来讲是很重要的，充分发挥其作用可以提高医院的制度化管理。表中的调查结果表明，绩效考核应该在奖金分配上发挥作用，34%的调查者认为应该放在调薪上，还有15%的认为考核制度应用于晋升。

3.公立医院员工培训现状

R医院培训分为入职培训，医院组织培训还有外部组织的培训和学历培训。

本文主要从以下几个方面调查：

（1）调查对象工作年限（表7）

（2）医院对培训工作的重视度（表8）

图表显示，R医院非常重视培训的员工占到了13%，而比较重视员工培训的比率是61%，

选择一般的占到了20%，不重视培训的占到了5%，还有1%的员工非常不重视培训。

比表可以看出，员工们都能感觉到医院在员工培训工作上的努力，但方法还需改进。

（3）培训的实际帮助（表9）

可以看出：大部分员工还是认为培训有帮助，也希望多参加培训，也有12%的认为“比较有帮助，乐意参加”，16%的员工选择了“有帮助，但是工作忙没时间参加”，没有人感觉培训对其无帮助。由此可见R医院员工对培训的认可度还是非常高的，员工们能够意识到培训的作用。

2013年以前，由于R医院规模不是很大，资金相对比较薄弱，加之临床工作繁忙，医院的管理部门和业务部门并没有认识到培训的重要性，他们仅仅是为了应付检查或者按照制度来安排培训，存在应付的成分。除此之外，医院对员工培训的投入费用并不高，进修学习需要论资排辈，许多新进来的员工需自费或者补一定的差价来进行学习，只有老员工才能享受全额的进修奖励。

4.公立医院医务人员需求情况调查：（表10）

上表可以看出，医务人员对收入公平、社会承认度、业务水平的提高关注度较高。

三、公立医院人力资源建设存在的问题分析

（一）观念落后的问题

公立医院对人才的重视程度高于以往，但对核心人力资源的认识仍然不足。公立医院领导往往认为人力资源管理的投入容易造成医院成本的增加，而没有把人力资源管理看作一项基本投入，同时医院领导的人力资源管理理念相对落后，未树立以人为本的理念，往往强调以事为本。人力资源是第一资源，人力资本是第一资本，人才是未来经济竞争的关键，谁拥有了关键人才，谁就占据了竞争的制高点。医院的落后观念导致了人才使用和人才管理方面的行动缓慢。主要表现在两个方面：公立医院在聘用机制上的领导偏向于认为“人才”是受教育程度高的人或是从国外引进的高级技术人员，并没有把医院内部现有的表现优秀的员工归属于“人才”的行列，这样容易使医院内部员工丧失工作积极性，产生自暴自弃的心理，不利于医院的发展。因此，人才观念落后是公立医院存在的关键问题，应引起高度重视。

（二）培训机制的问題

公立医院人员培训效果不明显，对新的医务人员没有进行专门的培训评估，在学习实践中，只是对各个科室进行一个大概的了解，而且由于培训时间的限制，培训效果不是很明显。由于不同部门都采用相同的做法，培训工作显然是不深入的。人力资源的概念落后，系统的培训体系缺失，继续经验主义的培养方法，培训效果往往不能满足要求。

另外，医院的培训机制比较不完善，医院的培训大都是走个过场，培训的内容也都是生搬硬套，对于员工的实际工作帮助并不大，更别说激励员工。其实培训完全可以作为一种激励机制在医院中推行，可以让广大的青年骨干在工作之余，加强专业知识的学习，他们本身已经有深厚的专业知识基础，稍加培训，业务能力就会越来越强。同时，我们也应该看到医院科室发展不平衡，优势的部分要加强培训，对于医院的劣势，更要派遣年轻的骨干去参与培训，来补齐短板。同时还应该加强各科室的交流，给科研人员外出深造和学习的机会，给他们提供强大的平台，让他们通过培训和教育来推动医院综合实力的发展。同时医院还应该专门组建队伍对培训结果进行跟踪和考核，来确保培训成效。

（三）激励机制的问题

公立医院一般都是财政拨款事业单位，相当于终身雇佣制，人力资源管理一直非常保守，内部的升降和辞退并不是很明显，这样没有办法营造很好的工作氛围，无法促进激励政策的实施。在这样的工作环境中，员工工作缺乏动力，工作成果也不好。

公立医院领导片面地认为激励就是奖赏与惩罚，没有形成一定的标准，太主观化，一般都是依据领导的主管看法，没有听从职工的建议，并且激励的手段比较比较固化。一般采取奖励或者晋升的方法，容易对员工发挥积极性和创造性产生不利影响，激励行为往往达不到预期的效果。

在激励机制中，奖惩管理比较普遍，职工经常受到严厉处罚。明确的承诺标准和现金奖励较缺乏。即使有奖惩制度，在实际执行过程中，由于领导态度不明确，员工激励机制的主观判断也不是很有效。甚至员工的个人绩效考核也只取决于领导和管理者以及主观评价。公立医院的激励机制虽然具有激励功能，但是此功能主要是满足员工的低层次需求，而忽视了员工的高层次需求。在公立医院的激励机制中，工資、奖金和年薪制只是短期激励，而科学的绩效评价体系更是对员工的长期激励。

随着公立医院的发展，对一些医务人员来说，薪酬不仅仅是一种谋生，更重要的是一种自我肯定、自我满足和自尊。在激励机制上，公立医院的员工在制度面前并不平等，分配制度不完善。当前我国公立医院还是采用事业单位的工资分配制度，影响工资报酬的主要因素还是学历，工龄和职称。它没有考虑职称和创造利益之间的差异，其他因素的影响只是体现在奖金的分配上，其余的并没有任何变化。这样的分配制度既无法调动起员工的积极性，也无法提高医院的工作效率。薪酬水平不能体现医务人员劳动价值，医务人员收入与付出不成正比。

（四）考核机制的问题

目前，大多数公立医院已经建立了绩效考核体系，但考核体系的过期性质并不明显。医院在进行考核时没有考虑到员工专业和岗位的不同，进行统一的年度考核，没有充分考虑到德性、能力、勤奋和绩效的内容，对不同岗位和不同工作性质的员工没有准确的概括其岗位职责。此外，考核基本上是形式主义的，结果与实际绩效之间没有相关性，并没有调动大家的积极性。

缺乏有效的绩效评价体系。职能部门负责人仅在绩效管理层面，用考核来约束员工，并没有从医院整体的战略和管理的层面来改进和实施医院的绩效考核。医院采取激励制度，只能满足一些普通员工，对于一些有上进心的员工远远不能满足他们多样化的需求。在对公立医院调查中发现，医院在行政与人力资源管理方面的意识比较欠缺，尤其是绩效考核方面，形式单一，特别形式化，并不细致全面，跟员工的实际情况相差甚远，根本不符合实际情况。

（五）沟通机制欠缺

医务人员常见的沟通障碍包括：知识分子的虚荣心、医疗工作责任重大引起的敏感心态、医疗环境恶劣引起的敏感心态、工作压力大加重本位主义、荣誉心强也加重本位主义、工作压力大，平时缺少沟通的机会、竞争机制没有得到正确的引导、领导只注重医院效益和下级对上级的服从。这些因素造成医院员工工作热情不高，医疗纠纷频度高，员工合作简单不紧密，人际关系紧张。医院内部沟通还存在一些问题，如一系列非自称的文化现象，如自我成长、医院愿景的不确定性等。目前，医院关注的是疏通大家的关系，建立竞争机制和激励机制，但沟通管理目标却不明确。

另外，少数管理者存在“官本位”心理，等级观念较强，不愿放下领导架子与下属沟通。管理者思想上不注重沟通，也不具备积极沟通的态度，就导致无法创建和谐的沟通氛围，也就不能塑造良好的沟通理念。此外，从管理沟通技巧的角度来看，管理者应该通过沟通来了解员工的需求和想法，来增强组织的凝聚力。同时，管理者应提高沟通技巧，学习从哪个角度去探讨问题，什么场合适合沟通，以什么方式，什么心情和态度沟通等等。作为医院的管理者，必须要掌握这些技巧，并且灵活运用。

四、公立医院人力资资源管理开发对策

（一）观念落后问题的解决方案

市场经济在不断发展，推动了医院管理模式的不断变化，人们也越来越重视人本管理。人本管理一直伴随着医院的发展，特别是在医院的发展中起着关键作用。要使医院在市场竞争中脱颖而出，就必须加大人本管理的发展力度。医院的首要任务是正确树立以人为本的理念，摒弃传统的以人为本的管理理念。医院要始终把职工放在核心位置，把职工作为创造医院市场价值的根本资源，考虑职工的实际利益，充分尊重职工的劳动价值和各项权利。人本管理管理对医院长远发展起着根本性作用，是医院发展的需要，应坚持人本管理对医院的目标和发展方向定位主题，对医院和人员的方向进行规划。

（二）培训机制问题的解决方案

促进培训机制的完善：公立医院是以知识为主导的，职工对自己的职业生涯有自己的规划，因此培训和教育应作为提升职工素质的主要途径。医院要重视对职工的教育和学习，全面安排医务人员的职业生涯，调动他们的学习积极性。

为工作人员创造学习环境：鼓励员工申报在职学历。组织医生英语角、英语沙龙等，为员工提供英语学习平台。

推荐学习：根据科室发展需要，通过业务能力、工作绩效等方面的考核，公开选拔，择优推荐，向国内其他医院学习。

鼓励申报科研项目：对从事科研的医生发放补贴，以保证其充分参与科研项目。

加强学术交流：开展各类讲座，多举办学术会议，外派优秀的人才学习先进的理念和技术。

平衡部门资源：平衡各个部门的科研论文发表，创造良好的学术氛围，鼓励有志之士积极申请进修和参与科研。

跟踪科研成果：签订培训协议，要求他们努力运用用所学知识，跟踪回访成果的应用情况。

公立医院要时刻将人本观念放在首位，将人才的使用放在核心位置，要意识到员工是创造价值的最重要的资源。应该从员工的实际利益出发，充分尊重员工的各项利益。在医院建立人才储备库，让医院对人才进行科学选择，使用人机制更为灵活。

因此，提高医院员工职业技能和综合素质的最有效途径是充分重视员工培训，建立科学合理的职业培训结构，完善培训机制。建立人才培养体系是要不断加大培训力度，定期或不定期聘用高级技术讲师和其他专家到医院进行员工培训。要树立医院职工培训观念，制定与时俱进的全体职工教育培训计划，加大教育资金投入，及时调整职工的知识结构，帮助他们摒弃过时、过时的观念，转变为新的观念。

（三）激励机制问题的解决方案

首先，为员工设立激励目标。为他们设置目标，引导个人目标与其相符，从而调动医疗团队成员的积极性。

其次，实行医疗团队激励制度。在制定物质奖励计划的同时，医院在员工晋级、晋职方面也相应制定长期激励和短期激励相结合的制度。作为激励措施，既要有在较长时间才能实现的，又要有短期内兑现的。短期的激励措施与特殊的工作任务相结合，而长期的激励计划与组织长期的发展目标相协调。根据这条原则，医院绩效管理在制定奖金计划时以季度奖金为主，辅之于月奖和年终奖，三种奖金分别与短期、中期、长期的工作目标相结合，使员工始终感觉到医院在激励着自己，使医院在激烈的人才竞争中，留住人才、引进人才，从而使医院的经济效益和人才效益得到双丰收。

（四）建立完善的绩效考核制度

有针对性地进行绩效考核，首先要增强员工责任感，使员工将岗位和自身工作结合，以便于考核。其次是要根据不同的岗位制定说明书，要讲究考核的实用性，让考核真正发挥作用，而不是流于形式。同时给考核制度配套相应的监督系统，完善考核程序，确保考核程序的完善，规范与制度化。

将考核机制严格化。绩效考核制度不能充分发挥作用很大程度上是因为员工不重视，领导层不重视，考核不符合实际情况，流于形式，与实际脱节。所以应该严格考核制度，使其与实际结合起来，首先要将岗位职责进行细化，将管理类、技术和后勤类岗位进行划分，对不同的岗位制定不同的岗位职责和职位说明书，从而根据岗位的风险、技术含量、工作量的大小来制定不同的考核标准。其次是让考核接受员工的监督，医院管理层应该召开考核会议或者职工座谈会，让员工认识到考核的必要性，使职工能够通过职位说明书来做好自己的工作。第三是建立两级考核制度。院里和科里要实行不同的考核制度，相互独立的考核小组，然后每个月要根据不同的职能和实际情况进行备案和汇报，与工资和奖金挂钩。第四是要调动员工的积极性，对优秀员工进行表扬，对无法胜任工作的员工要进行引导和培训，或者转岗。最后就是要将考核结果落实，增强考核的执行力。

（五）建立科学有效的薪酬激励机制

强化薪酬设置标准，在节约医院成本的基础上调动员工的积极性。薪酬要有双向激励功能，不仅仅有惩罚，还要提供奖励，这样可以调动起员工的积极性。要设置出一套相对公平合理并能提高医护人员积极性的薪酬方案。最佳的薪酬方案是将医护人员个人业绩和成长的衡量标准与组织愿景结合起来，团队业绩贡献与成员的技能水平（如专业知识）和行为能力（如团队协作）挂钩。实行绩效工资制，实现职工工资由岗位工资、薪级工资、岗位绩效、生活绩效、奖励性绩效五部分构成，多层次、多方位拉开薪酬档次，从而提高医护人员的工作积极性。

但是需要注意的是，公立医院建立与完善激励机制要注意处理好以下几个关系：第一，物质激励与精神激励的关系。物资激励只是一个方面，现在越来越多的职工更在乎的是精神激励，他们希望可以得到领导的认可。我们要将物质与精神激励相结合，发挥作用，达到预期的效果。第二，短期激励要与长期激励的关系。公立医院可以根据医院的实际情况，制定一些短期激励措施，提高员工的积极性，通过短期激励进而完成短期目标，并逐渐渗透医院的长期目标。使员工对医院的长期目标保持基本的、清晰的认识，以此完成医院分配给他们的任务。让员工明白自己与医院是一体的，使员工与医院的前途和命运联系在一起。第三，激励与约束的关系。激励并不是没有限制的，激励与约束是相辅相成的，要注意激励的约束性，根据实际情况制定合理的激励制度。只有做到以上三点，激励制度才能充分发挥作用，才能使医院员工在工作中既有压力，又有活力，这样才能保证医院的工作得以有效实施，医院的运作才能更加顺利。

（六）考核机制问题的解决方案

公立医院应制定合理的绩效考核制度，因为合理的绩效考核制度对员工的工作积极性有极大的促进作用。不仅如此医院的绩效考核还关系着员工的人际关系、工作性质、领导行为、个人发展、工作环境等。要做到科学、合理地制定绩效考核体系，关键要把握好以下几点：科学地设定目标，让员工有理想。其次，我们要创造条件，帮助员工实现理想；最后，考核结束后，给予奖励。要真正体现激励的公平性、公正性和严肃性。科学的绩效评价是奖惩的首要依据。要用公正合理的评价体系，准确、公正、积极地进行员工考核。考核方法应标准化，应使考核规范化。能准确判断每个人贡献的绝对量和相对量，并确定奖励和惩罚。公平公正的考核必须建立公正公平的奖惩。绩效考核的目的是发现人才，以此为人才找到更适合自己的位置，充分发挥人才的作用，为医院贡献自己的力量。绩效考核的目的也是带动员工工作的积极性，不要认为自己的工作岗位就是铁饭碗，要时刻保持紧迫感。

（七）打造良好的医院沟通文化

著名的美国未来学家奈斯比特曾经指出：“未来的竞争是管理的竞争，竞争焦点建立在社会组织内部成员间及其与外部组织的有效沟通上。”现代医院的医疗服务是以医、护、技、后勤、管理等团队的紧密配合来实现的，这种紧密的配合来源于有效的管理，而有效管理的核心是沟通。医院内部的沟通、医务人员的之间的沟通，是影响医院整体实力的关键因素。

医院管理中，医院沟通是价值、传统、行为和规范的综合体。医院沟通文化对组织的沟通方式会产生重大影响，反过来畅通无阻的沟通交流还是优秀医院文化形成的必要条件。打造和谐的医院沟通文化，有利于创设良好的氛围。

沟通文化的形成，主要在于要形成沟通文化的氛围，领导首先要解放自己的思想，认识到沟通对医院发展的重要作用。良好的沟通可以帮助领导确定沟通政策效果怎样，关系着员工工作的积极性，进而影响员工的工作积极性和热情度。沟通首先要确定是在互相平等的基础上，领导不能有高高在上的想法，自己认为比普通员工高上一等，要报有一颗尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心进行沟通。

四、結语

随着医疗改革的进行，公立医院一统天下的局面已经被打破。2017年新医改方案破土而出，国办印发了《关于印发深化医药卫生体制改革2017年重点工作任务的通知》，明确2017年9月底前全面推开公立医院综合改革，所有公立医院全部取消药品加成（中药饮片除外）；综合医改试点省份要选择1—2个地市全面实施医保支付方式改革等。党的“十九大”报告也提出实施健康中国战略：“人民健康是民族昌盛和国家富强的重要标志。要完善国民健康政策，为人民群众提供全方位全周期健康服务。”

作为基层公立医院，应该不断提高医疗服务质量，努力实现社会效益与运行效率的有机统一，充分调动医务人员积极性，实行民主管理和科学决策，强化公立医院引领带动作用，完善多元办医格局，加快医疗服务供给侧结构性改革，实现医院治理体系和管理能力现代化，为推进健康中国建设奠定坚实基础。医院竞争的基石是医疗水平和服务质量的竞争，参与竞争最基本的保障是发现和培养人才，在工作中不断发现公立医院人力资源管理工作存在的问题，探索解决办法。

目前，随着中国的改革开放和经济建设的进一步推进，为很多公立医院带来更多的发展机会，但同时也会使其面临更激烈的竞争。人才是发展的关键，因此，医院应致力于用人机制的开发与管理，加强人才培养力度，建立完善的人力資源开发管理体系，并在实际中不断改进，只有这样才能在激烈的市场竞争中找到一席之地，迎接更多的发展机遇。

（作者单位：江西省上饶市人民医院）

参考文献：

[1]刘金章，孙可娜.现代人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2015.

[2]姜农娟.邓冬中国医院激励管理问题研究[J].经济问题探索， 2015（02）.

[3]张美德.对医院现行激励分配制度改革的思考[J].冶金信息导刊，2015（02）.

[4]李严锋.麦凯激励管理[M].大连：东北财经大学出版社，2015.

[5]成华，激励的最佳方案[M].北京：中央编译出版社，2015.

[6]R obert L， Mathis & John H. Jackson， Human R esource Management，South- Western College Publishing.2014.

[7]房萍.中小医院员工人力资源考核机制浅谈[J]. 技术与市场， 2016（07）.

[8]王裕雄.完善医院考核机制的措施[J].政策与管理.2015（01）.

[9]李丹丽.我国中小医院人力资源开发研究[D].吉林大学，2016（02）.

[10]尹秀艳.医院经营管理[M].北京：机械工业出版社，2016.