人力资源协同管理下的HR三支柱构建

王艳华 陈铭

[摘 要] 党的十九大报告中有关人力资源管理的论述，概括起来有四个方面：人才战略、人力资源协同发展、人力资本服务、人才队伍建设。四个方面是互为逻辑、相互促进的，而人力资源协同发展是关键。虽然这四个方面是从宏观层面进行的阐述，但对于微观层面的企业同样有重要的指导意义。本文主要基于企业层面，结合HR 三支柱探讨人力资源协同管理的问题，通过对HR 三支柱的理论发展以及IBM、阿里巴巴、华为和腾讯公司的案例分析，提出了思考与启示。

[关键词] 人力资源协同发展 人力资源协同管理 HR三支柱

中图分类号：F272 文献标志码：A

党的十九大报告对人才问题进行了深刻的阐述，对新时期人力资源工作提出了新的要求，主要内容有以下四个方面：人才战略、人力资源协同发展、人力资本服务、人才队伍建设。党的十九大报告中提及人力资源的这四个方面是互为逻辑、相互促进的，人才战略统领全局，人力资源协同发展是策略，人力资本服务是趋势，三支队伍建设是支撑。虽然这四个方面是从宏观层面进行的阐述， 但对于微观层面的企业同样有重要的指导意义。本文主要基于企业层面，结合HR 三支柱的理论发展与企业案例，探讨人力资源协同管理的问题。

一、从人力资源协同发展到人力资源协同管理

20 世纪70 年代，德国物理学家哈肯创立了协同学。协同学的思想被管理理论所吸收，并应用于管理领域。后来的许多研究者提出了管理协同的理念。按照系统论的观点，任何组织都构成一个管理系统。所谓“协同管理”就是通过规划、组织、协调、配置和资源共享等方式，使管理系统内部各子系统之间或子系统内部各部分之间相互作用，实现一致性和互补性，使整体作用大于各部分作用之和。这对人力资源管理提出了新的要求——人力资源协同管理， 即以协同的方式进行人力资源管理。

二、基于HR 三支柱的人力资源协同管理案例研究

“HR 三支柱模型”指的是：HRBP（HR Business Partner，人力资源业务伙伴）挖掘客户的HR需求，HR COE（HR Center of Expertise，人力资源专家中心） 提供专业领域系统的分析和建议，HR SSC（HR Shared Service Center，人力资源共享服务中心）负责处理事务性工作，三者之间快速有效地协同工作，才能为企业创造商业价值。实施HR 三支柱模式的企业，大多在人力资源的组织架构上设置了COE、HRBP、SSC， 其三支柱设置的职能大同小异，但从人力资源协同管理的视角分析，协同的重点还是有所不同的。因此，本文选取了一些有代表性的案例进行比较分析。

（一）战略协同——IBM

IBM 经历了人力资源两次大的转型。第一次，IBM公司自20 世纪90 年代中期开始就致力于戴维·尤里奇所提出的人力资源转型，是全球最早实施“HR 三支柱模式”的企业。在全球化的背景下，为配合全球整合企业的战略目标，IBM 进行了第二次HR 转型，不断探索、发展HR 三支柱模式的创新实践。IBM 两次转型成功的关键在于：人力资源管理实现了与企业战略的有效协同，有力地支撑了企业战略的转型、系统的变革。IBM 的一些特色做法如下：

1.随着公司全球业务的增长，IBM 的组织模式需要像一个整合的机构进行运作和优化资源配置。为配合全球整合企业的战略目标，IBM 设计了全球整合的組织架构、运作机制，例如：建立了专业化、职能化的HR 集群。

2.由原来以业务为主线的HRBP 转变为以地区为主线，事业部（业务单元）和地区HRBP 团队，保持服务覆盖率，核心是以客户为中心，为客户创造价值。

3.SSC 将行政事务和日常事务外包，帮助HR 人员从繁琐的、基础的行政事务中解脱出来，以便更好地提供专业服务和业务支持。

4.高度重视HR 管理人才队伍的建设，强化各地的HR 人员的能力和业绩，对所有级别的IBM 领导人员提供有价值的HR 服务。

（二）文化协同——阿里巴巴

阿里巴巴是中国最大、世界知名的电子商务公司。随着企业层级的增多、跨区域的发展成为趋势， 如何在一线员工中保证价值观的传承？如何在业务和人才培养方面提供更快捷的支持？ 阿里巴巴的政委体系应运而生。阿里巴巴政委类似于HRBP，是派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，他的作用是推动公司价值观和文化的落地，帮助直线经理管理好、建设好团队，做好员工和公司的桥梁和纽带。

阿里巴巴政委又不同于HRBP，HRBP 的理论和实践来自国外， 而阿里巴巴政委体系的来源与实践均来自国内， 它最初是借鉴中国人民军队的政治委员制度，军队政委的作用是保证党对军队的绝对领导，阿里巴巴将其应用至企业并不断探索。阿里巴巴的政委与IBM 的HRBP 相同点是在设置上都分为区域和业务两条线。在区域层面，分布在具体城市区域的是最基层的“小政委”；与高级区域经理搭档的是“大政委”。在事业部层面，部门设“小政委”，总监以上配一个“大政委”，与总监的管辖范围相同。与IBM 的HRBP 不同之处在于，阿里巴巴政委更多的使命是倡导、贯彻公司的价值观和文化。阿里巴巴政委体系的特色在于以核心价值观为基础，形成了以招聘、考核、人才选拔与培养为一体的体系，充分体现了人力资源管理与企业文化、价值观协同的理念。

（三）业务协同——华为

华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，业务遍及全球。为支撑全球化战略，华为从2009 年开始进行人力资源管理转型。华为最早在研发系统建立HRBP， 伴随着HRBP 模式的建立与完善，陆续构建HR三支柱模式，董事会下设人力资源委员会，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成COE，职能明确；基于不同业务区域建立SSC，引入银行柜台一站式服务系统， 服务专业完善。HRBP 在促进华为人力资源管理转型、支撑业务发展方面起到了关键的作用。

1.HRBP以业务为导向。华为的HRBP 设置在一线，按比例在业务部门配备HRBP 人员，始终强调以业务价值为导向。

2.HRBP 的定位。华为结合HRBP 的管理实践，形成了HRBP 的六大角色：V-CROSS， 丰富和完善了戴维·尤里奇四角色理论。

3.HRBP 的选拔。华为的HRBP 部分来自业务部门、部分来自HR 专业人员。对于从业务部门选拔的HRBP推行双岗互换、双向选择机制。

4.HRBP 的培养。华为的HRBP 人才培养包括自主学习、赋能培训、在岗实战三个阶段。

（四）人力资源管理内部协同——腾讯

腾讯公司目前是中国领先的互联网综合服务提供商，2009 年，腾讯公司进入快速发展期，对人力资源管理工作的需求：能够融会公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、灵活高效地支持一线业务单元的工作。公司开始构建HRBP-SSCCOE三大支柱。腾讯公司HR 三支柱模式实践的特色在于：三个支柱权责明确、分工合理，三支柱间不是彼此孤立的，而是双向互动与反馈的。

1.COE 与SSC 的双向互动与反馈。COE 負责顶层的方案设计，SSC 负责日常具体工作的落实、执行与问题反馈。

2.COE 与HRBP 的双向互动与反馈。一方面，HRBP及时向COE 反馈内部客户的需求， 是COE制定制度及政策的依据。另一方面，HRBP 负责在内部客户推广落实COE制定的战略、制度、政策，促进内部客户对政策、制度的理解和认同，提高政策、制度的执行效力。

3.HRBP 与SSC 的双向互动与反馈。一方面，HRBP发现业务部门对人力资源基础日常管理的需求，并提交至SSC。另一方面，SSC 在收到HRBP 提出的需求后，通过自身的信息平台和专业化操作进行优化改进，支持配合HRBP 做好政策、制度的推广和落实。

三、思考与启示

人力资源协同管理是一种管理理念和管理要求，HR三支柱模式的建立和运行可以促进人力资源协同管理的落地， 而HR 三支柱的高效运转要基于客户价值导向的人力资源战略， 基于HR 的专业化人才和团队，基于流程化的组织，基于HR 共享服务的信息化、标准化水平，这就给人力资源协同管理带来了挑战。

（作者单位：王艳华/国网黑龙江省电力有限公司管理培训中心 陈铭/国网黑龙江省电力有限公司信息通信公司）

参考文献：

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[2]陈洪权，陈舒文.人力资源部被“炸掉”之后——基于HR BP 战略本土化转型思考[J].中国人力资源开发，2015（20）.

[3]何斌.政委体系：让HR 与业务无缝连接[J].企业管理， 2017（08）.