不仅仅是“一套人马，几块牌子”！— —“IT生存法则”之内部IT异化

“老郑，从明年起，集团要进行主辅分离，独立核算，你们那也要做个分离，不能总是两头靠着，该市场化的就坚决地市场化……”

高洪福，清华大学研究生，具有二十多年甲、乙方企业信息建设、管理与服务跨界实践，擅长IT治理、服务管理、信息化建设等，其倡导的金阳光ICT服务、嵌入式服务模式、主动式服务产品、基于客户感知的服务理念使之成为影响国内IT服务实践发展进程的重要推手。

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看来，“政策红利”快到头了！郑处暗忖到。想当初，信息中心做为集团信息化管理部门，一直是成本单位，后来为了响应内部IT市场化号召，成立了面向内部的信息科技分公司，专门承接集团所属各单位的信息化建设项目。后来，随着能力的增强，经验的积累，又成立了独立法人的信息通信公司，还取得了二级系统集成资质，专门面向外部市场，做IT品牌代理、搞软件开发，一时也是热火朝天。这种“既做裁判员，又做运动员”的生活刚开始还真是挺滋润的。由信息中心以管理机构身份立项目，由信息科技分公司做为内部集成商身份承接，再通过信息通信公司市场身份进行外部协作，靠着体制内的项目保障，根本不担心外部IT市场的任何波动，还总被各类厂商当成甲方的代言人高规格款待。

像郑处这样的IT人可不是少数，其所在单位通俗地称呼叫“IT三产”，曾经是国有大、中型企业的标配。不可否认，做为历史的产物，“一套人马，几块牌子”的运作模式曾经在各自的信息化建设过程中，发挥了非常重要的作用，毕竟这种模式为传统的信息中心对接市场提供了一个成本最低的管道，也为市场培养了许多精通甲、乙方运作与运营的人才，促进了信息化领域的市场向更高层次演进的步伐。

正所谓，成也萧何，败也萧何。随着整个市场经济向纵深发展，专业分工、责权清晰、依法经营也成为每个市场主体必须遵守的规则。越来越多的“牌子”开始做实，“一套人马，几块牌子”开始向“每个牌子、专属人马”演进，那么这个变化会带给郑处们什么新的启示呢？

许多先行者已经做出了表率，那就是对剥离出的市场化运作的主体进行“三个转变”：

一是转变生存模型，即变强关系型为技术型，可加快形成新的核心竞争力，如开发行业特色的产品和解决方案。过去是一家人，项目就是左手立项，右手实施，现在亲兄弟明算帐，甚至可能引入外部竞争，还真是需要有点真功夫。好在，多年的体系内项目操作经验，对母体客户的深入了解，都是可充分利用的优势，可把以往的项目成果进行梳理，从中提炼出有特色的产品和解决方案，既让母体客户看到自身能力的提升，也利于开拓行业市场。

二是转变文化导向，即变管理型为服务型，要加快形成以客户为中心的服务文化。过去由于掌握项目立项大权，母体所辖单位都是被管理者，很多项目承接和验收都是走过场，而新的模式下，要从客户的实际需要入手，扎扎实实帮助客户进行信息化规划，不能为立项而立项，还要懂得替客户省钱，只有服务好各单位，才能真心获得客户的认可。

三是转变激励机制，即变任务导向为结果导向，要加快形成以能力和绩效为基础的激励机制，以激活生产力。当项目不再是“集团计划处”的年度项目任务分解表，而是需要一个个去争取时，传统的大锅饭式的薪酬和绩效体系就无法适应了。更别说吸引优秀人才的加盟了。这时，比较适宜的激励体系一定是以结果为导向的，谁有本事拿项目，谁有本事开发满足客户需要的产品和解决方案，谁能高质量地交付项目和服务好客户，就应该收获相应的回报。其实，这样的激励机制在市场化运作的公司本就是常态，只是过去混在一起，项目再多、服务再好也顶多按集团规定评个奖了事。

当然，如果条件允许，最好进行全员持股改造，真正从治理结构上让市场化运作主体有更大的自主权和发挥空间。

——IT语录：以客户为中心始终是主线！

“老婆，公司今年要加大机构改革力度，我们信息部门可能进行管理机构与经营机构剥离，你觉得我应该怎么选择？”

“肯定选管理机构呀！毕竟是甲方!!”

“那要是经营机构收入更高呢？市场化运作，就应该是市场化的薪酬！”

“这……，可以考虑一下。”

下期预告：“无人”时代真的来临了吗？