如何选拔培养合格的加油站长

文／丁舒阳

成品油销售企业在培养站长遇到的实际问题是，找不到合适的后备人选，转正后达不到要求。

站长是向上最清楚省分公司经营管理要求，向下最了解员工和顾客实际需求的关键人物。在实际的工作过程中我们总能发现，一个站长的好坏很大意义上决定了一个油站的好坏，而站长队伍整体能力的强弱很大意义上决定了一个公司经营管理水平的高低。因此，对于主要以分散网点式的一线服务来塑造顾客感知的石油公司零售企业来说，站长队伍是公司的核心竞争力，一个公司站长队伍的好坏也与其站长队伍建设的机制息息相关。

各分公司都构建了站长队伍人才梯队，通过自下而上的逐级发展和自上而下的定向培养进行后备力量的储备。虽然这个制度形式本身没有问题，但在实际操作过程中，我们往往会发现在每个操作节点上总是不那么顺畅，不是找不到合适的后备人选，就是后备转正了达不到公司的要求，又或者是站长做了几年激情消耗殆尽。通过对片区、油站和当事人的观察和沟通，站长队伍建设图谱和各节点中的主要问题归纳如下。

问题一：如何找到潜在的后备站长并说服他们走这条路？

后备站长的前一个阶段是加油站的综合管理员，不论是自下而上的逐级发展还是自上而下的定向培养，这都是必经之路。换句话说，能够找到并培养起一个合格的综合管理员，就已经成功了80%。而这个过程的关键就在于候选人的能力和意愿。如果以能力和意愿作为一个坐标轴，则四个象限分别为有能力有意愿、有能力没意愿、没能力有意愿和没能力没意愿。有能力有意愿的我们可以直接发展，但事实上非常稀少；没能力没意愿的我们直接放弃；而更多让我们欲说还休的人其实就是集中在有能力没意愿和没能力有意愿这两个象限，让我们逐一来分析。

有能力没意愿的人，主要是两类，一类是加油站的销售能手，另一类是部分定向培养的大学生。从销售能手角度来说，一名卖燃油宝能够月入过万加油员并没有意愿转到站内做工资更低的综合管理员；从大学生的角度来说，综合管理员的活又多又杂，现在社会上机会这么多，也并不一定能够留住。这两类人最典型的的特点就是能力突出但较为浮躁，对于无法沉下心来的员工，与其考虑如何改变他们的想法，不如直接放弃。一方面我们应该让每个人都在最合适自己的岗位上，虽然后备站长少，但是销售能手也少，况且一个好的销售能手并不一定能成为一个好的站长；另一方面通过做思想工作来改变想法其内心必有反复，到头来容易花大精力培养出一个不稳定的候选人功亏一篑。

而没能力有意愿的人，是仅次于有能力有意愿的人以外我们最应该去挖掘和培养的人。这一类人普遍责任心较强，勤勤恳恳，销售能力一般拿不到很高的收入，但是对更好的生活又充满了向往。因此，我们能够非常顺理成章地把这条路指引给他们。他们认真负责有较强的意愿，企业也放心。说到底，站长的工作也不是有特别高的技术含量，只要愿意沉下心来学，都可以学得会。

在这一点上，嘉兴分公司制定了“伯乐奖”的制度：为鼓励现任站长培养后备站长积极性，对推荐提名后备站长人选并经培养走上站长岗位的，给予当事站长一定金额的“伯乐”奖。这个制度就会让每个站长都愿意去发现和培养潜在的后备站长，以众包的形式为企业储备人才，也能让基层一线自发形成师带徒的学习模式。

问题二：怎样让综合管理员具备后备站长的能力要求？

伯乐奖以众包的形式为企业储备人才，让基层一线自发形成师带徒的学习模式。

接下来讨论从综合管理员到后备站长的这个过程。从综合管理员到后备站长差什么？大型加油站缺乏全面性，小型加油站缺乏复杂性。

作为大站的综合管理员，优势在于每天能碰到形形色色的事件和问题，什么人什么事都遇到过，其应对复杂局面解决问题的能力相对较强；但另一方面一个大站可能会有3-4个综合管理员，业务线条可以分得很细，因此本专业的工作可能非常精通，但跨到其他领域可能就非常薄弱。而作为一个后备站长 ，必须什么都懂，什么都会，因此其缺乏了后备站长的全面性。

而作为小站的综合管理员，恰恰与之相反，优势在于一个油站本就没几个综合管理员，所以要什么都懂什么都会，工作的全面性相对较强；但另一方面小站的油量少，顾客少，客情和事件相对简单，缺乏应对处理复杂问题的能力。

综上所述，大站和小站的综合管理员都与后备站长存在差距，但其优劣势正好是互补的。因此，在综合管理员向后备站长培育的过程中，可以设置大站小站轮岗的机制。让大站的综合管理员去小站锻炼全面性，让小站的综合管理员去大站锻炼复杂性，从而使其各自都能得到短板的提升。

问题三：怎样培养出一个胜任的站长？

怎样的站长才能称得上是一个“胜任”的站长？根据彼得原理，所谓的“胜任”有两种完全不同的标准。第一种标准叫“产出”，也就是从一个人实际工作成果的质量、效率等方面来评价；第二种标准叫“输入”，也就是从一个人是否服从安排、是否严格遵守组织的规章、制度、惯例等方面来评价。转换成我们更容易理解的概念，我们心目中“胜任”的站长到底是能够打破常规做出出色的业绩的还是能够不折不扣执行管理规范的呢？这也许仁者见仁智者见智。

“胜任”既不是“输入”型的胜任，也不是“产出”型的胜任，而是能够利用好有限的时间和精力调配好经营与管理的关系，从而把油站维持在一个积极的稳态。一个“胜任”的站长，能够做到格物致知，心中不是零散地堆积着各种事情，而是有一个个的格子，能够分门别类地把握好每件事情对于加油站工作的重要程度和影响力，并分清轻重缓急。

如果以这个标准来衡量，就要求我们的站长不仅要向下了解工作的具体做法，还要能够向上了解公司的整体想法。对于大多数的站长来说，视野相对狭窄，除了学习一些官方的发文以外很少能够亲身去感受公司的大政方针。因此，建立站长和省分公司相关部门科员、片区管理员定期人员交流的机制，一方面让站长们能够更深刻地感受公司的整体方向，另一方面能够让省分公司和片区的管理人员更接加油站的地气。

问题四：站长之后的职业生涯如何规划？

对于很多站长而言，当到站长这个岗位似乎已经是其职业生涯的终点，这也就是为什么很多站长做了几年以后激情消耗殆尽的原因。事实上，这样的职业规划放在以往站长年龄普遍偏大的时代背景下尚且可行，但在当前站长普遍年轻化的情况下就会出现很多问题。现在有些油站的站长只有30岁左右，如果没有可以更进一步的职业生涯规划，也就意味着未来的30年他可能都会做着与现在一样的工作，往往一眼看得到尽头的未来是最可怕的。

事实上，缺乏明确的职业生涯规划往往是导致很多员工没有动力走站长职业发展路线的一个重要原因。如果拼死奋斗也只能做到一个站长，那还不如轻松一点维持现状。当然，我们可以看到一些从站长这个岗位上一步一步成长起来直至公司高层的案例，但这对更多的人来说更像是传奇故事，而不是他们能够一步一个脚印前进的地图。因此，想要让站长队伍变得更强，我们就不能让站长成为一个终点，而要让其成为一个让强者施展能力通向彼岸的桥梁。对此，明确站长这条线的职业生涯规划，制定更清晰明确的晋升机制，通过硬指标考核让人员顺畅流动，使每个站长和想要当站长的人都更有盼头，使每个有站长才能和超过站长才能的人都愿意当站长。