内部控制体系构建与评价

范昕晖 朱成钢

[摘 要]对于企业来说，在不断变化的经济形势下，为避免发生严重损失而防范风险，完善内部控制显得格外重要。建立起一套能够帮助企业有效地以内部控制形式对各类风险予以管理和控制的体系，是未来一个重要的研究方向。构建基于风险管理的企业内部控制体系并进行评价，以期为众多企业的内部控制发展提供相应的思路和指导。

[关键词]内部控制；企业管理；机制设计

[中图分类号]F27

[文献标识码]A

[文章编号]2095-3283（2018）05-0131-03

Abstract： For enterprises， how to take the initiative to prevent risks in order to avoid serious losses under the ever-changing and ever-changing market economy and international economic situation，it is particularly important to improve internal control.How to establish a system that can help companies effectively manage and control all kinds of risks in the form of internal control is an important research direction in the future. This article builds a companys internal control system based on risk management and evaluates it， hoping to provide corresponding ideas and guiding significance for the development of internal control of many companies.

Keywords： Internal Control； Business Management； Mechanism Design

[作者簡介]范昕晖（1993-），男，广东清远人，硕士研究生在读，研究方向：审计与内部控制；朱成钢（1994-），江苏连云港人，硕士研究生在读，研究方向：审计与内部控制。

[基金项目]广东省外语外贸大学研究生科研创新基金资助，项目名称“内部控制缺陷制定的同群效应”（项目编号：17GWCXXM-02）。

一、内部控制的设计步骤

（一）控制目标

确保财务报告的可靠性、效果性以及法规的遵循性和经营的效率是内部控制总目标。包括以下六方面：维护财产物资的完整性；保证会计信息的准确性；保证财务活动的合法性；保证经营决策的贯彻执行；保证生产经营活动的效率性、经济性和效果性；保证国家法律法规的遵守执行。以上为基本目标，在这些基本控制目标下，企业还可细化具体控制目标。

（二）筛选出与控制目标相关的业务流程并整合

内部控制流程的基本控制步骤及相应环节，依次贯穿于某项业务活动始终。由于控制流程通常同业务流程相吻合，因此应该先寻找与内控相关的业务流程然后设置相应的控制点。当控制缺陷存在于企业的业务流程当中时，需要整合控制目标和控制原则

（三）确定关键控制点

要想实现控制目标，则需要在容易发生舞弊、错误的业务环节加以把控。之所以称为控制点和控制环节是因为在这些地方可能发生错误，因此需要控制。控制点根据重要性程度分为关键控制点和一般控制点。关键控制点指的是那些在业务处理过程中作用影响大、范围广，甚至可能决定全局的控制点，对于保证业务活动的控制目标有重大的影响。而一般控制点则是那些在业务处理过程中作用影响小、范围小的控制点。

（四）确定控制措施

通过建立一些控制措施可以提前预防并且发现舞弊。例如，在企业的现金控制系统当中，主管进行授权让他人办理现金收支，经办人员负责在该原始凭证上盖章签字，其他审核人负责审核签字。

（五）描述内部控制

采用流程图或调查表两种方式对于内部控制进行阐述，需要从两方面把控描述要点。一方面把握关键控制要点与核心控制流程，加强对重要流程的把握，实现内控流程图表化，更加清晰地传达思想；另一方面，对内控的具体措施、办法制度化反映，通过制定详细章程规范企业操作流程，让员工工作有据可循，并在实践过程中结合内控评价不断调整和完善公司章程。

二、以F公司为例的内部控制设计

F公司是一家医药企业，主要生产注射剂和药品等。在其内控当中，根据管理需求的目标，主要环节包括运营管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、营销管理、关联交易管理、质量管理、信息披露管理等。通过对这些环节的控制明确了各部门各岗位的职责和权限，规范日常操作流程，并在内控设计与实践中实现岗位职责分离，形成内部制衡与监督机制，减少工作中舞弊行为的发生，保证公司正常有序的进行。其中，对于每个生产运营环节都应制定相关规范与计划目标，并实现内部稽核制度，将其纳入绩效考核体系当中，增强内部控制的运营有效性，在年度总结中对相应的经验进行归纳总结与进一步完善。

（一）内部控制目标维度指标

（二）内部控制责任主体维度评价指标

（三）内部控制过程维度评价指标

三、 F公司内部控制指标评价

对F公司内部控制目标、责任主体和控制过程三个方面的指标给予一定的权重并赋值，其中包括定量分析和定性分析，通过权重与赋值的乘积得到各个层次的得分，再予以加总得到企业整体的分值，通过收集行业数据，竞争对手数据进行分析。表现出色的企业会相对于行业而言高出行业的平均值20%，表现一般的企业在行业的平均值正负20%以内波动，表现不理想的企业低于行业平均值20%以上，这三种情况分别赋值1分、0.5分、0分。对于定性分析的指标，主要将答案分为五种，分别为肯定不是、可能不是、不确定、可能是、肯定是，请高管及相关管理人员进行打分，主要有0分、0.25分、0.5分、0.75分、1分五个档次。表4、5、6为F公司在内部控制过程评价方面的情况。

通过专家的技术分析，基于企业的自身情况赋予的相关权重，内部控制目标、责任主体、控制过程三个維度评价分值分别占40%、30%、30%的权重。在内部控制过程维度中，营运活动是最重要的活动，体现出企业的运行状况，因此权重较高；资金管理活动和辅助活动赋予的权重为0.16和0.28；资产管理活动权重为0.09。F公司主要经营医药的生产，长期的经营使得它在该行业拥有较为丰富的经验，同时在采购和生产等业务流程体系上面也特别完善，所以营运活动评价结果较好。在资金管理活动方面，F公司近几年对能源公司和传媒公司进行了投资，但在不久之后都相继地亏损，投资过多导致F公司在投资项目上存在一定的问题，但却通过了投资授权、审批等流程，因此断定F公司在投资活动内部控制方面存在一定的问题，判定F公司在投资方面得分为零分。同时，从F公司发生的重大诉讼案件也可以看出在无形资产管理流程上面存在重大的问题，即使 F公司在财务报告中说明了相关的情况，但是大部分利益相关者对此并不接受，管理层所提供的内部控制评价报告中也没有提及此事。与此同时，F公司将一项还没有通过专利申请的专利技术进行了高价值的非货币性资产交换，F公司将自己的优质资产进行股权转让，这说明在无形资产内部控制方面的不完善，也可以判断出不能获得相应的分值。

四、结论与建议

各企业在构建内部控制体系时，要根据自身的需要，基于自身的情况，选择关键的领域来进行构建。应该把重点放在业务循环和规范交易内容上面，还是纠正错误和防止舞弊上面，还是财务报告可靠性上面，或者是从企业管理角度出发来审视，各种需求都要进行考虑。在构建指标时可以从多个方面考虑，例如可以从内部控制责任主体维度、内部控制目标维度以及内部控制过程维度等维度进行评价，每个维度下面又可以设置各个子指标，让各种指标反映出企业真实的内部控制评价水平。在评价方面，主要根据每项活动对于企业自身的重要性程度、影响程度，以及对这项活动的表现给予相应的比重和标准分值，可根据自身过去的表现，或是同行业平均水平等赋予相对应的分值。

内部控制的构建评价是巨大的系统工程，过程较为复杂，仍然存在许多问题亟待进一步研究，这些问题是未来的研究方向。如果内部控制系统从构建到评价的过程能很好地把控，企业的利益相关者，如股东、管理层、员工和债权人等都可以从中获益，政府的监督管理部门也可以更加顺利地进行监管。

（责任编辑：乔虹 刘茜）