外经企业内控管理体系建设的实践

罗芳兰

【摘要】本文通过对笔者所在企业内控管理体系建设的实践，对企业的组织机构设置，内控制度建设、内控责任体系建设、内控监督体系建设进行了系统地分析，并提出相应的措施，为外经企业提升企业自身管理发展水平，符合国内外资本市场监管需求，有效控制风险，保护国有资产、优化公司流程，确保企业健康持续发展提供了借鉴。

【关键词】内控管理 制度建设 责任体系 监督体系 风险管理

改革开放以来，中国企业纷纷走出国门开拓国际市场，在国际贸易上取得了飞跃的发展和巨大的成功，但中国企业在国际工程承包领域的开拓之路上却走得并不顺利，曾经付出过惨痛的代价。中国企业承建的沙特轨道交通项目、迪拜棕榈岛填海项目、乌干达水利项目、波兰公路项目等都出现巨额亏损，给公司和国家造成了巨大的经济损失。改革开放后各省市组建的外经企业在海外的工程承包项目大多是亏多赢少，究其原因，一方面是中国企业从计划经济到市场经济的转变中的不适应，另一方面也是由于企业内部缺乏完善的内控管理体系。在国内市场上，企业依法合规经营方面也存在着管控不力的问题，三鹿奶粉事件就是企业内控管理缺失的典型案例。为有效管控企业运营，2008年6月，五部委（财政部、证监会、审计署、银监会、保监会）联合发布了国内首部《企业内部控制基本规范》，并于2009年7月1日率先在上市公司范围内施行，并鼓励非上市的其他大中型企业执行。一时间，加强公司内控管理成为大势所趋。笔者所在的公司从2012年开始启动内控体系的建设工作，笔者有幸参与企业内控体系建设全过程，对企业的组织机构设置，内控制度建设、内控责任体系建设、内控监督体系建设进行了系统地研究和探讨。

一、根据企业规模和业务范围设置组织机构，为内控管理提供组织保证

内部控制是为企业经营的效率性、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而提供合理保障的过程。内控的最终目的是规避风险，优化流程、提高效率、使企业获得健康持续的发展。企业内控管理必须符合企业总体战略目标，应当融入企业的长远战略规划，通过优化企业管理流程，提高经营效益，确保资产安全、经营管理依法合规，内控管理工作是一个从上到下全覆盖的系统工程，为确保内控管理体系有效运转，必须设置相应的组织机构。外经企业从早先的带领国内企业走出去的窗口型企业逐步转变为管理实体型企业，原先计划经济模式下公司的组织结构已经不适应当今市场经济模式下参与国际竞争的要求。以笔者所在的外经企业为例，为了适应国际工程承包的市场开发和项目管理的要求，公司职能部门增设了工程管理部、合约部和国际法务部。由工程管理部负责工程技术的管控，合约部在市场开拓阶段负责对项目商务风险的审核和管控，在项目实施阶段，对项目全过程进行商务和风险管控。国际法务部负责管控国际工程项目投标和实施全过程的法律事务。这些职能部门的设置就是为了防范国际工程承包风险，为市场开发和项目执行全过程的正确决策提供组织保证。

二、健全内控管理制度并持续更新完善

在内控管理中，管理制度体系框架的搭建是整个内控建设的基础，一般大型国有业务面广，管理的幅度大、层次多、信息量繁杂，必须进行深入的调查研究，通过有重点、有目的的专项调研工作，及时总结内控管理工作中好的经验和做法，研究内控体系发展和完善的工作思路。按照企业的组织结构分层次制定合理有效的内控管理制度，以符合上市公司内外部监管要求。为了使内控管理制度可操作，必须实现“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”内控管理目标。

内控管理工作是一个系统工程，从董事会、子分公司、管理部门、业务部到项目部全部都要参与进来，确保无遗漏无死角。2012年笔者所在的公司首次启动内控管理建设，成立了专门的内控管理领导小组和工作小组，设立专门的内控管理部门负责企业内控建设、实施和运行，并在公司各职能部门、各条线选出内控专员负责各条线内控管理工作，按照内部控制五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督管理有序理清部门职能，强化部门配合，从整体设计搭建管理制度体系框架，力求管理层、业务板块、产业链、主要风险全面覆盖。在6年时间里，公司内控管理经历了从无到有，从要我做的小内控到我要做的大内控，实现了企业内控管理常态化。

随着公司业务范围的变化、规模的不断扩大以及市场环境的改变，相应的制度管理体系也必须与时俱进不断更新，以适应企业发展的要求。为此公司每年都将定期开展制度梳理工作。首先由各职能部门根据一年来内控制度运行过程中遇到的实际问题提出制度修订意见，然后在集团公司层面组建专业的制度评审小组对职能部门提出的制度修订意见进行讨论、评审，对不再适合公司发展要求的制度进行更新，对缺失的制度进行增补，形成下一个年度公司管控制度的新版本。新版本的管控制度再经过集团领导组织全部的职能部门进行会审通过后，由总裁签发执行。通过制度梳理和更新进一步完善了公司的管理组织结构。各部门之间、部门和分公司、子公司之間的合作协调更加顺畅高效。

三、建立管理责任体系推进内控制度的有效落实

为确保内控管理制度的有效落实，必须进行全体动员，将企业经营活动的各个管理环节的责任进行层层分解，层层分配到各个相关的职能部门、分公司和子公司，最终要落实到每一员工。同时，按照责权利平衡的原则，制定相应的权限范围和考核激励措施，签署责任状。包括经营管理责任状、党风廉政建设责任状、安全生产责任状、消防安全责任状、综合治理责任状等等，将每个内控管理要求都具体和量化到责任状里，做到责权利结合，内控管理落实到位，让内控管理在企业的执行政令畅通、行之有效。

不断优化考核激励机制是提升企业内控管理执行力度的有效措施，要制定科学、合理的内控管理奖惩制度，要求员工依法合规操作，激励员工积极践行内控管理。对内控制度执行好的公司和部门予以表彰和奖励，使内控管理优秀人员有成就感并起到带动辐射作用，激发管理人员奋发向上的内在动力与潜能，进而引导、督促员工对内控执行高标准的追求。同时，建立起覆盖每个管理人员和员工的责任追究体系。将内控管理成效与考评机制相结合，与薪酬分配挂钩。

四、加强监督体系，确保内控制度健康运行

完善法人治理结构，平衡权利和责任的合理配置，切实保障两权分离，建立有效的互相监督、互相制约的机制。是避免公司缺乏监管，权利过分集中、决策失误的有效举措。充分发挥独立董事的作用，对公司经理层进行富有成效的监督，保证企业的正常运行。

健全内部审计，提高内部审计的独立性。企业重大决策集体审批，企业部门之间相互牵制，关键岗位人员受控。

加强信息化建设，提高内控检查的效率和效果。建立规范的业务流程数据库，实现流程管理和控制的信息化。按流程运行、按程序操作、按控制执行的关键环节，必须留下可供查实的证据，使规章制度执行具有可检查性。

定期在企业内部进行内控管理工作的自查、检查和改进工作，要将各种规章制度、风险防范措施融入到每个操作岗位及环节当中，使每位员工明确自身岗位的职责和操作内容及要点，最终形成统一、规范、完善的业务操作流程。在内控的自查和检查工作中不断改进，不断完善企业内控管理。

五、结语

经过6年企业内控管理的运行，笔者所在企业近几年中标和执行的项目都没有出现亏损，以往已签署的合同，经过内控体系管理后，也大幅减亏，有些甚至转亏为赢。

在当今时代背景下，随着世界经济全球化发展，推进企业内部控制是发展趋势，只有根据发展的需求不断更新内控管理体系，才能确保企业永葆青春。对企业来说，内控管理建设永远在路上。