2022年资本市场技术展望

2018-10-27埃森哲

软件和集成电路 2018年10期

文/埃森哲

资本市场机构可以通过打造敏捷型企业，实现业务增长，获得并维系长久的客户黏性。

信息革命正在影响着每个行业，资本市场机构的感受尤为强烈。负面舆论、费率压力、价值链再平衡、全面自动化、去中介化改革和持续的人才短缺都给行业带来了巨大的冲击。此外，由于监管政策仍然存在较大的不确定性，因此忽视变革、止步不前的公司将面临更大的风险，其发展前景不容乐观。

为了应对上述挑战，领先的资本市场机构应该采用五大企业设计原则：智能化与自动化、数据驱动与客户洞察、开放与互通、敏捷与灵动、简化与共享。

资本市场机构可以通过打造敏捷型企业，实现业务增长，获得并维系长久的客户黏性。埃森哲认为，通过积极转型，投行有望实现3%～4%的净资产收益率（ROE）增长，同时让成本收益比（CI）回落到合理水平。

挤压式颠覆的三大要素

受到资产负债表要求、监管政策和互联网效应的综合影响，全球资本市场不太可能发生像Uber和Netflix给各自行业带来的“大爆炸式颠覆”。然而，全球资本市场同样面临一场革命，迫使其进行变革和转型，我们将其称之为“挤压式颠覆”。这种颠覆的特点是公司在收益与利润逐渐萎缩的压力下，被迫将资本投入到新技术的升级和工作方式的创新中，以迎合不断发展的客户预期。

在资本市场行业，挤压式颠覆表现出三大特征：市场整体萧条，竞争不断加剧，收益持续疲软。

市场整体萧条

在全球金融危机之后，顶级投行和精品投资顾问公司的营收水平停滞不前，实质上已显现出下滑的迹象（参见图1）。近年来，市场参与者面临低回报率、低利率、低波动的整体环境。同时，日趋收紧的监管政策、不断增加的被动投资、逐步兴起的私募基金也给市场带来了巨大挑战。除了上述不利因素外，另外两个趋势也同样应当引起警惕：

趋势1：欧洲投行营收占比持续下滑

如图1所示，欧洲各大投行营收占全行业营收比重在2007年到2016年间持续下滑，从40%左右下降到仅27%。这种变化反映出：（1）某些行业巨头有意关闭了部分业务；（2）投行因担忧部分业务模式的可持续性，不断降低在这些业务上的资本投入水平。UBS就是上述业务调整的典型案例。

然而，即使在短期行业竞争趋缓的环境下，整个行业的财务收益仍然低迷。

趋势2：FICC业务占比不断下降

图1 全球和欧洲投行的收入增长停滞

曾经占比较大的固定收益证券、货币及商品期货（FICC）业务不仅出现了营收数额大幅下滑的情况，其在总体营收中的占比也呈现逐步减少的态势（参见图2）。虽然部分机构可以依据利率反弹和一段时期的大幅波动事件获取短期利润，但短暂的利率上涨及波动加速，并不能对全球市场和投行业的利润增长产生持续性影响。

尽管2017年初市场波动剧烈，Coalition投资银行指数估计，2017年上半年全球FICC收益仅为385亿美元，而五年前这一数字为577亿美元。

竞争不断加剧

除了收入持续下滑，资本市场机构还需要与非银行机构竞争，争夺主营业务和非主营业务市场份额。

主营业务（Primary businesses）

高回报的企业投顾业务（Corporate Advisory）是竞争最激烈的领域，在这方面，精品投顾公司已在竞争中占据了有利形势。（参见图3）。

过去十年以来，Moelis & Company、Greenhill和Evercore等精品投顾公司的收入几乎翻番，市场份额也增长了一倍以上。投顾业务能够为股东带来高额回报，使这些公司不惜以其他产品和服务上的亏损换取这些高利润业务的增长。

这些精品小型公司的崛起使市场结构回到了20多年前的态势，这一趋势加剧了大型投行获取投资收益的压力。

非主营业务（Secondary businesses）

在去中介化的冲击下，涌现出许多非银行做市商（non-bank liquidity），为中型企业和高增长行业中的众多企业提供服务。同时在传统交易商主导的市场中涌现出更为广泛的多对多交易（all-to-all exchanges）。48%的市场参与者认为，买方之间的交易（buy-side to buy-side）很有可能在未来几年成为新的流动性来源，22%的参与者认为非银行做市商也将发挥关键作用。随着银行缩减资本投放规模，上述两方面的增长将在填补流动性缺口上发挥重要作用。

未来做市商将仍然是市场流动性的主要来源，但是如果原本具有技术优势的其他服务机构通过兼并收购的方式，持续扩张做市业务并站稳脚跟，那么做市业务竞争将愈演愈烈。

收益持续疲软

随着表内业务（主要是表内非主营业务）对资本要求的提高，最富经验的投行也无法保证将股东收益维持在过往水平。因此，机构大力发展轻资本占用业务，投顾业务迅速发展，在公司收益中的比重持续增加。

大型投行的净资产收益率(ROE)历年来表现不一，但最好情况下也仅略高于资本成本（参见图4）。而即使是这样的低回报率，也是以削减成本为代价换来的。在我们的研究样本中，某一家银行在十年内将非资产管理业务的成本削减了25%，折合50多亿美元，这些被削减的成本已经接近该行总成本的一半。

关注点1：传统基础设施架构所带来的掣肘

超大规模的传统基础设施架构已成为投行业转型的棘手问题。虽然银行希望维持持续的盈利能力，但面对众多相互独立且又庞杂的基础设施架构，也显得力不从心。目前，各大机构已经开始努力破解这一难题。如许多机构已经开始重建基础设施架构、大幅度缩减成本，甚至退出某些业务领域。

在如今的数字化世界中，这些传统的基础设施架构已不足以支持进一步的客户服务提升和业务增长，变革势在必行。例如，JPMorgan借助第三方高频交易公司Virtu Financial的技术，建立了用于美国交易商间国债交易的基础设施架构。

关注点2：监管新规带来的压力

MiFID II（欧盟金融工具市场法规II）和FRTB（巴塞尔交易账户基本原则审查），两大监管政策对投行提出了架构与技术上的挑战。

MiFID II对沿用了近10年的第一版MiFID进行了大范围更新，旨在通过执行最佳交易规则、限制暗池交易、严格报告体系等规则，进一步加强对交易行为的监控，从而提高交易和费率的透明度。由于MiFID II涉及的资产类别十分广泛，大多数投行都受其影响。尽管大部分媒体有关MiFID II的报道关注在“卖方研究业务”的未来发展，但其影响更加深远。MiFID II不仅影响未来收入构成，还增加企业合规成本，最终促进了客户服务的数字化转型。这一转型对于资本市场参与者而言，既是挑战也是机遇。

预计2019年底实施的FRTB，影响力可能更甚于MiFID II。银行不仅需要重新设计风险模型，而非仅限于过去所使用的VaR（风险价值模型）技术，还需应对更为复杂的数据整合要求。目前数据是模型的关键挑战，在某些领域所需的数据尚存在缺失。

图2 FICC在业务收入中的占比持续下降

图3 精品投顾公司的崛起

应对获取和分析新数据的挑战，需要企业投入高额的成本。即使模型能满足严格的监管要求，公司仍要面临成本重压。对新规影响的最新研究表明，应对监管的成本预计将增加40%，该成本增长进一步削弱了投资回报，甚至将导致部分企业的彻底退出。

即使没有发生上述情况，MiFID II和FRTB也仍然提醒我们：监管机构已经成为全球资本市场参与者和投行业变革的重要因素，其影响远超出客户行为改变、利率周期性影响以及互联网竞争者的威胁等因素。

关注点3：非银行做市商(non-bank liquidity)的崛起

近期，Greenwich Associates的一项研究表明，五分之一的政府债券投资者和四分之一的利率衍生品投资者或正与非银行做市商进行交易，或正在计划接触非银行做市商。这是因为非银行做市商正在运用技术优势，通过更优的报价和更窄的价差来挤压传统做市商，从而达到占领市场的目的。这种转变不仅减少了投行作为中介所能获得的收入，也削弱了投行的市场信息优势。

2022年的全球资本市场

未来五年，资本市场的角色及运作方式可能因宏观经济和监管政策发生转变。在此变革中，企业需要将业务和技术有机结合起来，以应对这些不断变化的市场预期。

可以预见，到2022年资本市场的行业形态将会受到自动化、个性化服务、非银行做市商兴起等因素的深远影响。在这种背景下，技术是抢占领先优势的必要手段。选择“积极拥抱”技术的企业可以打破挤压式颠覆的周期，而选择“紧密跟随”的企业可能永远也追不上竞争对手。这就要求企业跳出技术主导和成本削减的框架思维，实行更大幅度的变革。

数字化投行VS投行业务数字化

要创造价值，资本市场参与者必须摒弃固守原有流程的做法，重新审视企业和行业的核心设计与架构。

许多投行过去采用升级现有IT系统的方式，在现有流程中运用新技术以提高效率并节省成本。在这一思路下，“数字化转型”往往采取技术或渠道优化的形式。

但综观其他行业，转型并非简单地通过将新技术引入现架构来实现，而是需要打破固有观念。正如一位金融科技行业的评论员所说：“NASA花了3亿美元才将飞船投入太空，而SpaceX只花了3000万美元，而且他们还设法让火箭着陆。”

数字化领导者们已经开始综合运用各种新技术来打造全新的业务和价值主张。他们运用共享平台构建开放的生态圈，从基于产品的思维模式转变为以客户为中心的模式，并统一多个环节和渠道中的服务（包括内部服务和共享服务）。

全球资本市场行业希望通过区块链技术来实现市场结构从成本共担模式（Cost-mutualization）到协作评估模式（collaboratively evaluating）的转变，从根本上对资本市场结构（fabric of capital markets）进行调整。

数字化投行需要科技的支撑。要转型成为数字化投行，企业必须以技术为核心制定战略。为此，投资银行必须了解企业制胜的关键，以及如何围绕它们整合业务和技术。

2022五大技术设计原则

我们无法精确描绘2022年的资本市场，行业日益增加的波动性意味着每一个微小变化都可能对预测产生巨大的影响。资本市场行业存在波动性大、不确定性高和复杂性高的特点，使得预测未来趋势并制定准确的战略更加困难。

过去，投行依赖多年的“豪赌”和承销业务来获得高额收益。但实际上，监管政策和政治环境的变化、利率的不确定性、新兴技术的成熟与应用以及行业协作等都会对未来市场产生重大影响。

在这样的环境下，到2022年，要成为全球领先的资本市场企业，各大机构需要达成以下两大目标：首先，将技术打造为自身的核心竞争优势，而不仅仅是简单地围绕客户套用或重新设计端到端运营模式（请参阅上述“数字化投行与投行业务数字化”内容）。其次，建立起能够适应外部环境不确定性、迅速响应变化的组织架构，并快速和有针对性地分配资源。为此，领先的资本市场机构需要遵循以下五大制胜设计原则。

原则一：智能化与自动化

整套的智能自动化系统可有效降低流程成本。机器人流程自动化技术（RPA）已经在后台部门广泛使用。在某些场景下，企业也已开始使用机器学习系统处理异常情况以提升生产力。智能化和自动化企业则更进一步，不局限于单纯优化流程，而是重新基于新技术设计业务流程。

在技术不断进步的今天，资本市场行业中的企业正在不断采用更智能的自动化技术。爆炸式增长的数据，帮助企业分析和应用更多更复杂的业务场景。例如：从视频和图像等非结构化数据中提取相关信息以提高销售效率，侦测异常情况（例如KYC或反洗钱监控），以及支持更广泛的数据分析应用（例如预测、建模和分类）。

许多投行和资管公司纷纷投资人工智能来协助进行投资预测分析，从而获取超额收益。其中就有Goldman Sachs投资的Kensho，UBS和Deutsche Bank投资的Sqreem。这一趋势与对冲基金和大型资产管理公司长期使用的算法交易和机器学习技术一脉相承，如BlackRock的Aladdin平台。

图4 全球前九大投行的净资产收益率

将智能系统看作劳动力的延伸，而非单纯的技术资产，可帮助企业实现更多的价值。借助自动化系统，企业有望建立起敏捷响应的人才结构，可根据业务需求进行二次培训、重新部署以及员工规模的调整。借助智能化系统和外部资源，企业员工和虚拟劳动力（Machine workforce）都可根据市场和企业战略，实现技能和规模的动态调整。例如，多家机构在银行的非敏感业务领域与创业公司、科技公司以及高校数据实验室积极开展合作，或进行试点（PoC），以此来扩大和丰富人才储备。

人工智能也广泛用于帮助提高员工的工作能力。某家机构运用人工智能技术来消除信息孤岛，实现关键运营信息和客户信息的共享，并运用高级搜索和数据探索工具及时将关键信息推送到所需岗位。

当人工智能与人类智慧相结合时，就会产生出一系列强大效应。例如对冲基金Numerai建立人工智能的方式比较特别。基于建模用户与数据双匿名的方式，将加密数据开放给用户，以用户贡献的众多的模型综合去搭建人工智能模型。到目前为止，已经有超过7500个匿名的用户为Numerai贡献超过50万个模型，累计产生70亿个预测结果。为了解决用户增长的问题，以及在一定程度上解决回测和实盘效果不一致的问题，Numerai还开发了自己的数字货币Numeraire，数据科学家可以在提交结果的时候用Numeraire下注，最终根据实盘结果决定Numeraire筹码的增减。这个过程也使Numeraire本身越来越有经济价值。

原则二：数据驱动与客户洞察

资本市场的数据规模和多样性正在迅速增长。数据湖(Data lake)架构正在实现内/外部、结构化/非结构化数据的整合。资本市场机构正越来越多地使用另类数据，建立“投顾服务”和“市场分析”的优势，这些另类数据包括卫星图像、一手交易信息、物联网数据以及货运和海关数据。其中，随着物联网平台部署的逐渐广泛，及各行业对数据共享需求的不断增长（例如欧盟的PSD-II《支付服务法令2》），企业纷纷希望从数据中窥出一丝机遇或将数据兜售给有前沿技术的企业，这势必要引发一场更为激烈的数据竞赛。

随着存储成本持续下降，企业将有能力存储一切数据。但是要让这些数据创造价值，不仅需要企业制定清晰的数据战略和数据管理框架，还需要有能力过滤无效信息。智能系统能够帮助企业从数据中发现规律，揭示隐藏信息。智能助手（Intelligent agents）可以理解自然语言提问、开展分析并生成详细的报告。它们还能通过图形分析和机器学习算法来前瞻性地识别大数据中的各种特征，并提醒销售人员和客户经理。

即使在量子计算等新技术的支持下，上述大部分技术可能仍要到2022年才能实现广泛应用。届时，企业可利用大数据来深入分析客户需求，从而抢占竞争优势。要做到这一点，企业需要在各服务环节、销售渠道和客户接触点上，实现数据共享和协作，结合运用定量与定性分析技术，从而更好地理解客户和服务客户。

坚持以客户为导向的设计原则，有助于企业围绕客户画像实现全生命周期的“智能服务”。通过学习用户的行为习惯与偏好，可以实现用户服务的场景化。例如，新一代的客户交易平台，能够了解客户意图，依据“下一最佳步骤”(next best step)交易流程，实时提供最相关的资讯数据，从而最优化订单执行(orderexecution)的速度与效率。

原则三：开放与互通

数字化领导者致力于为客户和合作企业简化业务集成流程。新的IT集成标准（例如开放式API、开源软件和共享平台），可以帮助企业实现与客户、外部合作企业的无缝连接。

部分企业已经开始提供API，实现门户功能以外的接入服务，并向客户进一步提供更多的数据和服务。高盛的Marquee平台就是代表之一，Marquee可为高盛的客户们接入到该行分析、数据、内容以及业务执行等方面的服务。

领先企业还会借助API打通数据和系统（例如定价、风险或清算系统），为提升内部投资收益率提供更多可能。利用开放的API平台和开发者门户社群，可培养活跃的开发人员与合作伙伴，通过群体智慧加快服务创新和新产品开发的速度。许多企业已经借助黑客马拉松(hackathon)和孵化器迈出了第一步，而通过开放访问核心数据和技术组件，将有助于进一步加速合作伙伴评估和最终部署。

参与开发开源项目还能帮企业和客户共担产品开发和创新的成本。华尔街多家大型企业共同携手应对新技术的挑战，例如投资Symphony Foundation的加密通信消息协议，OpenGamma公司的Strata风险分析库，以及R3CEV和Hyperledger公司的核心分布式账本协议，这些都是大型金融机构抱团投资新技术的案例。而加密代币(Crypto-token)的问世（通过ICO），成为区块链技术的重要融资机制，从而吸引更多的项目开发者加入。

随着通过门户和API的直接集成服务成为行业趋势，公司的透明度日益提升。在这一趋势下，企业将需要充分考虑和慎重把握安全性和开放性之间的平衡。

原则四：敏捷与灵动

要想始终屹立市场，企业应当将敏捷性嵌入业务和IT部门的血液中。企业的“敏捷性”是指企业能够基于业务战略方向的变化，对IT架构快速做出一系列的调整。这种调整，无论其是主动的或是被动的，均有助于企业迅速建立产能或扩大规模。

微服务架构（microservice architecture）降低了流程和系统组件间的耦合性，使企业能够快速移除或升级单个服务组件，而无需进行重大的中断服务或停机。除应用于技术领域，微服务架构设计思路也已被引入到了组织架构的设计中。Amazon和海尔等公司已经采用了分散式业务架构，由半自主的小型组织团队组成。这种架构让两家企业都可组建具有自主意识且具备快速响应能力的业务单元。这些业务单元可随时按需部署，而无需企业对组织架构进行重大更改。

在公司层面引入“零基础”的设计视角，可确保业务和IT架构的每个服务组件都能在战术和战略层面上符合企业的发展方向。这种设计思路还有助于企业灵活地在应用服务组件时借助企业外部资源。许多资本市场机构在招募与保留转型关键人才方面都面临着巨大挑战。投行业的人才短缺尤为严重，顶尖人才都流向高科技公司和初创公司：在2016年，只有7%的美国毕业生将银行业和资本市场视为就业首选行业，而2013年这一数字是12%。

劳动力市场可以帮助银行按需快速找到关键人才。它们可能是专门的技术人才市场，例如技术领域的自由职业人才专用市场Upwork；也可能是专业众包网站，比如专业应对数据科学挑战的平台Kaggle。另一个例子是反洗钱联盟，这一联盟利用高级分析平台预先识别即将发生的潜在风险事件，以满足整个行业的反洗钱监督需求。

企业不能再单靠静态的防火墙来保障信息安全，而是需要打造一个能快速调整以适应持续变化的“免疫系统”。智能技术、基于众包的对等网络（crowd-based peer network）和“inside-out”定位安全设计能够帮助企业打造前瞻性和协作性的信息安全体系，从而有效防范迅速演变的威胁。

根据埃森哲2015年全球风险管理研究报告，未来四年内每年信息泄露的损失增长率预计将高达100%，82%的金融服务行业首席风险官发现，风险管理部门在应对网络领域新风险上所花费的时间明显高于往年。新的技术对行业信息安全带来了更为严苛的考验，但企业也可以运用新技术来对抗这些威胁，例如：应用人工智能技术监控和侦测威胁并作出及时回应；利用数据可视化技术为前台业务人员提供数据支持和行为分析；以及应用生物识别身份验证显著降低内部伪冒风险。

全球资本市场企业必将逐步融入不断扩大的供应商和共享服务生态圈。在此过程中，企业必须建立起具备一致性和整体性的信息安全体系作为保障。网络、计算、存储和终端用户设备等领域的安全产品如今已可形成一体化的解决方案。例如TestWave和Tripwire等供应商都可提供相关解决方案，能够支持更大规模的分布式架构。

随着业务逐渐迁往云端，保障信息安全逐渐成为资本市场金融机构与服务提供商的共同责任。要建立这种合作伙伴关系，企业不仅要树立开放的心态，还要具备与第三方、政府和行业组织（如金融服务信息共享与分析中心FS-ISAC）共享信息的能力。

原则五：简化与共享

流程的去重和简化一方面可节约企业成本，另一方面也能为更加敏捷的运营环境做好准备。在转型中参考数字化原则，可以帮助企业加速变革进程，并更好地适应变化。基于微服务的业务和技术架构，可帮助企业快速将新兴技术和重新组装后的核心组件应用于新架构中。DevOps式的共享服务可被应用到其他业务条线，从而支持高效运营和卓越共享中心。

要想深入简化业务流程，企业还需突破自身边界，在行业生态圈中积极与同行开展合作，携手打造共享服务和平台，不断简化并整合重复的行业职能。分布式账本技术有望助力资本市场机构彻底改变当前市场中资产所有权确认与交换的过程。然而，要部署这一新技术，除了核心基础架构，企业还需重新思考并建立相关的流程和技术。全面数字化的结算流程将以分布式账本技术为核心，辅以外围的互通式操作技术（Interoperable Technologies），包括图分析技术（Graph-based analytics），它为在分布式网络，数据资产管理系统（如ClauseMatch），可信数据源和可靠链上/链下交易之间的不同结算模式的分析提供帮助。

根据埃森哲制定的“云100”愿景，传统技术与平台将逐渐被替代（如大多数基础设施和传统软件平台）。相关服务和数据将由Microsoft、Google、Amazon和HP等技术巨擘、行业共享服务和金融科技企业共同管理和提供，公司仅保留差异化资产，包括专有平台、算法和数据。此外，企业还将管理这些资产在云端和服务供应商之间的部署、集成和信息安全。

公有云解决方案的应用程度，因资本市场机构的类型及其商业模式而各有不同。专注交易市场的金融机构和投资银行未来将可能更多地利用高度可扩展的公共解决方案，而资产管理和财富管理机构，则更可能会选择开发差异化的内部私有云混合解决方案。除了借由按使用付费的方式降低成本，通过简化和共享，全球资本市场机构还将能够显著提升技术架构的灵活性，并快速应用人工智能等新技术。

制胜之道：持续变革的企业基因

图5 传统的战略规划期限正在发生显著变化

到2022年，全球资本市场机构将呈现持续变革的状态，即不断追求新的发展高度，而非安于既定目标。这些企业深知，要想占据有利的竞争地位，需要从企业的根本基因着手，为适应未来的快节奏和高强度变革做好准备，致力于打造持续变革的未来企业。

今日的数字化领军企业在制定发展战略的过程中，会充分考虑企业可能会面临的持续变革。许多重大发展趋势和变革已经开始显现，并预期将在3～5年内实现规模化发展（参见图5）。要想适应这些新的发展趋势，企业在资本投入和资源分配方面需要进行重大变革。这一过程通常较为缓慢，并可能造成内部不稳定的状况，甚至阻碍企业未来发展。

要想显著提高敏捷性，企业亟须设计合理的业务和技术架构，朝着新业务和组织模型方向发展。真正的敏捷性并非指的是企业准确预测未来趋势的能力，而更多地指企业试验和投资于创新业务的能力。敏捷性同时要求企业有能力迅速部署相关人才和技术，从容迈向新的发展阶段。

行业领先企业致力于打造“活力企业（Living businesses）”，不断调整企业战略、服务、平台和生态圈，以持续满足并超越客户不断变化的期望。

制胜之道一：投资与创新

新技术和新商业模式领域投资的飞速增长表明，培养强大的投资能力是企业工作的重中之重（见图6）。要想构建这一能力，企业必须采用零基础组织架构（Zero-based organization），同时充分利用上文介绍的数字化技术，不断从核心业务中释放现金流。

但此举并非是鼓励企业盲目最大化投资，而是最大化其创新投资所带来的回报。这就要求企业打造创新架构，培养多种关键能力，制定清晰的治理原则，助力创新业务开展。

制胜之道二：内部创新投资管理

公司需要培养自身的投资能力，确保具备相应投资规模，能够支持投资方向的快速转变。公司不应该逐一尝试新业务，或追逐每一次的技术浪潮。相反，应制定明确的投资机制，在机会初步显现时就立即开展项目评估。

首先，企业应制定创新计划。创新计划应准确反映企业战略规划（需求主导），而非一系列技术理念（供给主导）。对于长远的“创新探索”（例如探索全新的产业模式），其创新计划应该更加宏观且以问题为导向。对于短期创新，企业需要避免浮于战略愿景，而应深入挖掘有助于推动战略转型的具体抓手。

其次，对于新的投资项目和产品的评估也应采用新的方式。投前评估不能再单纯依靠内部假设和历史数据。相反，对于初期投资，企业需要对商业模式进行验证，例如用户反馈、客户行为收集及技术可行性评估。此外，在持续增加投资的过程中，企业需要评估不同阶段的风险，并据此作出“继续投资”“调整投资”或“暂停投资”的决策。

此外，企业还需尽可能提高投资效率，消除公司内的组织孤岛。这一举措有利于集中创新资源，促进创意相互交流，确保投资项目与企业的战略重点保持一致。但同时需要注意的是，创新团队必须确保自己不会成为创新的障碍，或是沦为过度集权的管理部门。

企业应该将创新团队定位为服务整个企业的创新平台，为其创意的提出与实现提供人力和物力支持，同时促进整个组织形成极具包容性的创新文化。

制胜之道三：创新执行

要想尽可能提高投资和执行效率，企业应当采用新的工作方式。初创公司善于运用新的工作方式，充分利用新颖的创意、敏捷开发和精细化生产，即使在企业资源不足的情况下，也能迅速制定出有效的且以用户为中心的解决方案。这些初创企业有很多值得资本市场企业学习的地方。虽然在传统意义上，大型企业往往缺乏灵活性且习惯于规避风险，但大公司又拥有大量的资本，可加速实现创新的规模化。合理的创新架构应该充分利用初创企业和大型企业各自的优势，同时注意避免两种不同类型的企业的局限性。图7中列出了部分关键团队。

应当注意的是，这一创新架构绝不是一个完全孤立的机构。近一半的公司认为，业务部门彼此独立且与创新团队缺乏协作是推动创新的最大障碍。因此，创新团队应当注意避免与核心业务团队之间的脱节。

消除这些“孤岛”可帮助企业聆听极具价值的最终用户反馈，并促进创新团队实现企业的KPI，成就卓越价值。

全面整合五项设计原则：2022年的全球资本市场

埃森哲五项设计原则的应用将对企业的组织架构和人才队伍带来显著影响。采用跨企业的共享服务中心和平台，能有效提升各职能部门的效率，加强信息共享。在企业内部，企业决策将更加切合实际，使公司可迅速调整方向以促进增长。这将有助于提升企业的灵活性，打造“即插即用”的第三方供应商生态圈（plugand-play ecosystem），从而提升企业的敏捷性。

企业通过共享平台和技术工具简化中后台运营，提升前台业务自动化水平，利用程序和算法替代交易员，未来将有望减少企业内部员工人数。同时，企业可充分利用外包和相关服务商满足动态的人才需求。

人才储备的组成会随着企业战略的差异而各不相同。技术团队的基本职能在各个企业中可能相似，但团队规模和能力要求不尽相同。

希望建立技术优势的企业将可能为IT人员和数据科学技术人员提供优厚的报酬，以在激烈的人才竞争市场中争得所需人才。但在初创企业和科技巨头发起的“非薪酬激励机制”（例如股权期权）的背景下，要赢得这场人才大战，资本市场企业需要改变过去几十年来一贯的人才吸引策略。

企业会选择采用新的技术工具来提升业务人员的工作能力。虽然IT技能至关重要，但企业可以通过利用全新的数据和信息技术，让更多非技术人员轻松接触到先进技术。用户交互创新技术的引入，如语音交互、增强现实（AR）和虚拟现实（VR）技术，也在不断简化与技术交互的方式，使员工几乎无需掌握任何技术即可轻松运用多种领先工具（例如Blue Prism和Ayasdi），同时显著提升沟通效率并创造出色的业务成果。

面向当今企业的四个出发点

变革需要高昂的成本，但若能紧跟一些关键趋势，则不仅能协助公司践行五项技术设计原则，还能充分释放公司潜能，从而使公司有针对性地投资新业务。根据埃森哲的项目经验以及为客户带来的实际收益，我们认为以下关键举措能够帮助公司创造更大的价值。

举措一：建立数字化生态圈

新涌现的数字化生态圈能够提供跨技术、流程、人才和数据的服务。

埃森哲预测，广泛使用行业共享服务可帮助企业节约大量成本。在证券行业的交易后处理流程，采取外包和集中服务，可为企业节约高达30%的成本。在埃森哲某成功案例中，通过使用交易后流程外包，该企业每年节省数千万美元。

图6 资本市场在关键数字技术和新兴技术领域的投资

举措二：打造智能化企业

虚拟劳动力（virtual workforce）代替人工完成操作，从而协助企业实现规模经济，提升敏捷性。

埃森哲为众多金融机构部署了智能自动化技术。其经验表明，大多数企业将智能自动化技术运用到中后台和企业运营流程后，可将人力成本降低30%。

举措三：采用客户洞察分析技术

通过对大量数据进行实时分析和可视化展示，可以增强企业对客户需求的洞察和响应能力。全面了解客户，不仅能够帮助企业更加合理地进行客户分群、深入了解客户价值、创造交叉销售机会，还能帮助企业制定更加简洁和合理的客户服务流程。在部分案例中，采用这一技术的企业每年可节省数千万美元的成本。

举措四：实现数字化结算

企业可利用分布式账本技术优化交易后的结算工作、再造流程并释放被占用的资本。分布式账本技术预计将助力全球十大投资银行中的八家节约80亿美元的成本（成本基数约300亿美元）。研究表明，在对账、交易确认和交易中断分析等核心交易环节中，企业通过引入数字化结算技术，有望在中台和交易支持部门减少约50%的成本投入。

这些技术措施的相互作用，将显著缩减企业成本，从而为企业带来持续性的两位数净资产收益率（RoE），大大提高企业盈利能力，推动企业迈上技术驱动的转型之路。同时，被节省的资金也可用于更多的关键投资。

除此之外，降低资本要求(capital requirement)能够直接为企业带来更显著的回报。全球监管机构正在通过“Basel III”、合格债务最低要求（minimum requirements for eligible liabilities）和FRTB等文件不断加强对资本的监控。