浅析全面预算管理在企业中的实际运用

【摘 要】目前，我国有许多企业虽然建立并应用了预算管理系统，但实际上并没有真正发挥作用。笔者在此结合企业的实际情况，从目标确定及分析评价等方面提出几点粗浅的看法。

【关键词】预算管理；实际运用

目前有很多企业随着经营业务的壮大，企业管理的进一步发展，对财务管理提出了更高要求。不仅仅局限于报表的编制以及对财务数据的提供，而是需要在经营管理上有所帮助。实行全面财务预算对企业经营就能够起到很好的管理辅助作用。

首先，全面预算管理的本质是属于计划的一种，但是比较特殊，是一种价值量体系的表现。同时也是战略和经营计划落地的工具。其次，从内容上看包括经营预算、资本预算和财务预算，从以上3个角度全面包括，关键字是全面。再次，是从流程的角度去理解，包含了事前的预算编制，事中的预算执行，控制和事后的预算考核这3个阶段是一环扣着一环。形成了管理预算。最后，为了让全面预算管理，能够有效的实施。还需要有配套的措施，包括预算的组织体系，目标的绩效考评系统的支持。

全面预算管理对企业的经营管理有3个方面功能性帮助。首先是目标确立，实际上预算是支持公司战略实施的一种组织手段或者说是一种系统。预算对战略的支撑，主要体现在战略目标可以进一步的分解细化，同时落实责任。他的分解主要是通过两个维度。首先是按照组织维度，我们可以把一个企业的目标分解到子公司、分公司及各个部门和岗位。最好能够达到这样一种境界：千斤重担万人挑，人人头上有指标。其次是时间维度，我们可以把3-5年的目标分解为年度的、季度的、月度的，甚至是每天的目标，通过这种目标的两个维度的分解，我们可以把战略目标分解下去，同时还能够落实责任。

那么如何分解战略、细化目标、落实责任？在预算目标确定的时候如何确定预算指标？要符合什么标准？预算目标确立的五项标准在目标分解过程当中要分解到什么样的标准才能达到？

第一，指标要说得清楚，不是模糊的。第二，可度量，即能够具体的量化。万达创始人王健林说过这么一句话，“我们在考核的时候一定要做到量化。”因为他认为只有做到量化才能去客观地进行评判。如果没有办法做到量化，这时候评判的人在判断时会有主观的色彩会受到个人喜好的影响。第三，要协商一致。考核的人即定目标的人和要完成目标的人或部门应该上下协商，商量进行，而不是单方面说的算。目标要协商一致，不能定高，也不能定底。定高了，有可能是目标强加于人，在执行过程中执行人会消极，甚至放弃。定低了，对上级部门来说也不合适。执行人轻而易举就能达到就没有起到考核控制的目的。第四，现实性及可行性，就是这个目标定的要符合现实不能太高，也不能太低。第五，时间的要求。目标要在某一个阶段或是某一个时间段内执行完成。这五个标准，我们在设计战略目标分解指标的时候叫做SMART标准。

下面我们举个华录松下企业目标的分解例子。这是一家央企，华录在大连，旗下有一家子公司是和松下合资成立的。一开始是生产录像机，后来是生产DVD。华录松下合作子公司预算管理完全是参考松下的预算管理。华录公司专门派两个人到松下去学习日本的预算管理，后根据松下的学习经验回来结合华路的具体情况设计了华录松下的预算模式。

华录松下在目标再分解时是如何进行确定各个部门的目标呢？作为子公司每年在总公司下达的大的利润目标或是收入目标的情况下如何做分解的呢？首先收入目标是有总公司根据市场能够预测出来，给子公司下达一个具体的数字，那么如何实现利润目标呢？收入可预测，利润只有到挤，可以算出需要降低的成本费用总额然后到挤出利润目标。

具体生产成本要降低多少。这还不够明确，还没有落实责任，需要进一步分解。那么成本目标如何分解下去降低呢？

在生产成本方面又分为生产费用和期间费用。那么生产成本的分解方法按照项目的过程又分为调度费、直接材料、直接人工、制造费等。根据成本结构进一步分解下去。材料在成本上是个大头。到了这一步还没有具体。为什么呢，因为没有落实到底是哪个部门的责任。

经过开会研究，发现材料成本如何完成降低10%的任务可以通过3个途径进行。首先是自制化途径，有些材料配件是可以通过自己生产加工完成，可以完成降低任务的20%，这个由生产部门负责；其次是合理化途径，通过采纳各种合理化建议可以完成降低任务的30%，这个由技术部门负责；最后是国产化途径，研究决定，有些材料可以通过采购国内生产提供，在满足生产要求的前提下，不需要使用进口材料，这样可以完成降低任务的50%，这个由采购部门负责落实。总的一个目的是如何完成，经营目标如何实现的途径最后是要落实到相应的部门、相应的岗位、相应的人上面。

所以说，预算不是玩数字游戏，不是为了编预算而进行预算。预算是为了怎么样更好的实现企业经营目标而想办法通过一些途径来完成。在目标预算的过程当中，实际上是寻找如何实现我们的经营目标的路径。当然，预算也会遇到资源配置问题，為完成某项任务需要花钱，而资源是有限的。那么在哪些环节需要花钱，这是我们需要考虑的。另外，应该花多少钱，这就属于资源配置的问题。

预算管理的第二个功能是资源配置，我们说预算是促成战略计划落地的手段，那么我们的每个部门、每个单位会有一个对未来的工作安排。也就是制定业务计划在每一年度或是在本年度内要完成什么样的任务，什么时间完成。并且为了完成这样的任务需要有资源的支撑，这个时候就需要有预算。但是对一个企业来讲，有很多的部门、很多的任务、很多的目标，如果都要实现，对同一家企业来讲资源是有限的，这个时候就需要企业从整体上去进行统一的安排。如何使资源在不同部门在不同任务之间进行合理的配置。这个时候预算起到这样一种功能作用。

预算管理的第三个功能是控制杠杆的作用。就是说预算是企业的一种游戏规则，它一经制定之后就要以预算为杠杆，作为标准来指导企业业务的进行。我们要最大限度地维持预算的严肃性或者叫刚性，当然这种刚性当中，我们要强调柔性的方面。那就是在我们的环境发生根本的变化的时候，当预算已经不能提到对实际实践进行有效指导的作用时，我们需要对预算进行调整。柔性当中，我们还要强调刚性，即要遵循一定的审批流程，要符合一定的前提条件，这是预算的刚性与柔性相结合。

例如作为中国五大发电企业的中国华能集团公司近年来开始探索全面预算管理，并取得了显著成效。

首先集团公司提出的经营管理模式是建立健全以预算为龙头、对标为主线、责任制为载体、绩效与薪酬挂钩的绩效管理机制，形成科学有效的指标、考核和薪酬分配三位一体的绩效管理体系。

其预算管理在以下3个方面取得了积极成效：一是以财务预算为核心的全面预算管理体系基本形成；二是预算管理对集团公司实施战略、完成年度工作目标的保障作用基本实现；三是预算管理对集团公司优化资源配置、提升可持续发展能力的推动作用基本发挥。

在发挥成效的过程中，其预算管理机构——预算与综合计划部起到了上下沟通的重要作用。早在实施全面预算管理之初，华能集团公司就在总部单独成立了与规划发展部、财务部、审计部、营运协调部相平行的预算与综合计划部，专门负责集团公司的全面预算和综合计划管理工作。

在2014年国资委专门下达了一个重要文件：《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》。要实现诊断科学、考核健全、激励约束有效、监控到位。要求价值管理更加科学，实现经济增加值从考核指标向管理工具转变、从结果考核向过程控制转变。以财务报表为基础，以资本成本为基准，深入企业生产经营的不同层级和不同环节——从财务结果到业务动因。将经济增加值的构成要素从财务指标向管理和操作层面逐级分解，绘制出要素全、可计量、易识别的价值树，揭示价值形成的途径——价值树。

可见价值创造能力是目前国资委对中央企业考核的重点内容，也是公司进一步转型升级，实现可持续发展的必然要求。价值创造能力的具体体现就是EVA（经济增加值）的持续改善，要确保EVA得到持续改善，首先要了解EVA价值驱动的运作机理，找出提升和改善EVA的关键环节和制约因素。其次是将相关驱动和制约因素融入到企业经营管理的具体环节中，并通过预算指标进行过程跟踪、控制和评价。

让预算管理在企业的发展中保驾护航，最终实现以全面预算管理为系统支撑的价值创造体系。

参考文献：

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[2]劉晓.论企业全面预算管理体系的构建与实施[J]. 管理观察， 2009（03） .

[3]池国华.浅谈现代企业预算管理系统的创新[J].财务与会计， 2005.

[4]池国华，王玮楠企业集团实施预算管理应刚柔相济[J]. 财务与会计（理财版）》.2014.

作者简介：

王敏妍（1977—），女，安徽省合肥市人，民族：汉，职称：会计师，学历：大学本科，研究方向：财务管理。