加强医疗器械行业的财务管理研究

张祥明

【摘 要】当前医疗器械行业，市场竞争日趋激烈，行业监管日趋严格，整个行业正处于兼并整合的剧烈变动时期，顺势而为的优势企业将脱颖而出，拥抱未来巨大的市场。因此，当前正是苦练内功，加强财务管理的关键时期，实施以全面预算为统领，以内控及全面成本费用优化为核心的财务管理，使得在当前复杂的行业蜕变阶段脱颖而出，本文将从分析当前医疗器械行业财务管理中存在的问题开始，进而提出相应的对策建议。

【关键词】医疗；财务管理；问题；对策

一、医疗器械行业的发展变化

2010年10月，国务院《关于培育和发展战略性新兴产业的决定》将医疗器械正式纳入战略性新兴产业。2012年6月底出台《医疗器械生产企业飞行检查工作程序 （ 试行 ）》，加强了对醫疗器械行业的监管，促进了行业内的优胜劣汰及优化整合。

当前综合国家的相关政策，医疗器械行业可谓机遇与挑战并存，前景一片美好，但当下感受更明显的却是市场竞争愈加激烈以及行业监管日趋严格的威胁。中国医疗器械产业在2000年—2009年市场规模翻了近6倍，发展迅猛，但经过这些年20%～30%的高速发展，近些年行业增速逐步下降，如今只有10%强，进入了一个新的发展阶段。

二、医疗器械行业财务管理中普遍存在的问题

随着行业增速的下滑以及市场竞争日趋激烈、行业监管日趋严格，原先在高速增长中容易忽略的一些问题亟待解决：

1.库存及应收账款高企，忽视资产周转效率及机会成本

在过往高速增长阶段，生产系统的主要任务就是能够最大限度利用产能，销售系统的主要任务就是尽快抢占优质空白市场，不用过多考虑库存管理及应收账款管理，整体的资产仍能够自发保持较好的周转效率，而随着行业增速的下滑以及产品差异化日趋缩小，行业竞争变得尤为激烈，企业普遍遇到了库存及应收账款高企，资金周转成本普遍上升，这是惯性管理思维使然，急需改变。

2.不重视成本管控及内部控制

过去几年，整体行业竞争环境及国家对器械价格的管控相对宽松，高利润及高增长造成企业管理相对粗放，对生产的主要管理要求就是及时生产，对职能部门的要求就是及时为产品销售提供服务，缺少成本管控意识及内部控制环境，造成普遍存在不同程度的生产浪费，一是不注重生产管理所形成的生产过程的浪费。二是不注重销售管理所形成的不必要的冗余规格生产造成的资源投入浪费（即客户略微有所特殊需求，就改变标准产品，造成产品规格繁多，增加生产管理难度，切换投产时会形成较多的机头料损失及额外人工、费用投入）。三是缺少内部控制所形成的丟料丢货损失、不必要的投入浪费等，这些问题急需引起重视并寻求改变。

3.销售费用投入的粗放式管理

传统上，医疗器械企业将资金给予销售人员，由销售人员自行分配投入方向，进行市场的开发和维护，费用管理相对粗放，当前随着市场竞争越趋激烈，这种单打独斗的现状以及由此带来了诸如不规范、不精准、投入不足等问题，越发显露出其弊端，丢失了曾经的竞争优势。

4.设备投资及研发项目投资缺乏严谨的科学论证

高增长、高利润的发展阶段，朴素简单的管理思想，也造成了上设备、上项目一定程度的随意性，出现了诸多设备利用率偏低或干脆闲置无法使用的情况，而研发项目则出现大量中途搁浅或研发成功取证后也无法上市实现销售的情况，造成投入资源的巨大浪费。

5.信息化建设投入不足，内外部资源缺乏有效整合

当前医疗器械行业，多数企业开始使用ERP系统，但多为启用了几个有限的财务模块，内部从销售前端的销售订单到对外的采购订单之间各个环节缺乏有效的整合联通，部门间协调费时费力，与外部客户及供应商的沟通仍以低效率的电话沟通为主，基本的报销审核等业务仍需投入大量的人力成本，严重限制了运营效率的提升空间及运营成本的有效下降。

三、加强医疗器械行业财务管理的对策和建议

1.实施并优化全面预算管理

企业应成立战略管理部门，研究行业发展趋势，优化并明确企业的战略目标及战略定位，进而制定企业的短期规划目标（如五年规划），并组织实施企业的年度预算管理。

2.强化以销定产思想，突出计划部门地位，科学制定需求计划

面对市场的激烈竞争，针对库存高企的状况，应突出计划部门的重要地位，销售前端要于月初及时提报销售计划，综合计划部门结合期初库存、安全库存及生产产能综合统筹后下达生产计划，并通过MRP及时编制出原料采购计划，原则上销售、生产、采购各部门一切按计划运行，尽量减少增补计划或计划外调整，计划可尽量做到周计划，以便更适应市场变化。

对计划部门、生产部门、采购部门、销售系统进行考核时，要引入针对该项工作的考核，即各自存货的周转效率指标，而在利润指标（采购利润、制造利润、销售利润）考核时，要剔除各自资产所占用资金的成本，如此以激励各部门重视压缩库存，有效合理降低库存。

3.强化生产运营管理，加强内部控制

针对成本管控及内控意识不足的问题，要强化运营管理，提高生产效率，有效控制无效投入，降低生产成本，具体可考虑以下几点：

（1）成熟产品标准化，配件标准化，生产自动化。组织生产部门与技术部门甚至联合销售部门，共同梳理各类产品，使得成熟产品标准化、配件标准化，有效减少冗余规格，并引入相适应的自动化生产设备，有效提高生产效率，充分发挥规模化生产优势，有效降低生产成本。

（2）建立成本费用改进激励机制及考核机制。实施全员改善、精益管理，对由此产生的效益，给予相关部门、人员一定比例的物质激励和适当的精神激励，并将其形成制度下发，以调动各部门、各相关人员主动参与各项改进，共同实现对成本费用的有效管控和经济效益的显著提升。

针对生产系统，设置制造利润中心，即将剔除材料价格影响因素之后，实际成本与转移给销售系统的成本（可以是计划成本）的差异，再适当考虑剔除所占用资产的资金成本作为重点考核指标，以激励生产系统减少浪费，降低成本费用。

针对采购系统，设置采购利润中心，即将实际材料价格与转移给生产系统的材料价格（可以是计划材料价格）差异所形成的材料成本差异，再适当考虑剔除采购系统所占用资产的资金成本作为重点考核指标，以激励采购系统积极寻求更有竞争力的材料价格，降低成本费用。

（3）加强废旧物资及各种账外物资管理。对于因各种原因走审批流程报废的物资，进费用销账后，要随之建立账外台账，报废部门负责管理及发起处置申请，但无权处置，有其他相應管理部门统一负责废旧物资处置，以有效控制物资损失。

对于生产过程的正常原料损耗（边角料等），要求技术部门合理确定各产品BOM清单，以此作为核定原料损耗的理论数据，对原料损耗也要通过一定程序进入账外废旧物资台账管理。

（4）加强内部控制。一是要健全内部控制制度，尤其是费用投入的授权审批制度及物资流转环节的有效控制措施以及物资盘点管理规定，做到环环相扣、相互监督，避免不相容职务未分离。二是要建立审计监督机制，针对各项内部控制制度的有效性进行充分审计。

4.实施销售费用细分，重视费用的投入产出比，设置销售利润中心对销售系统进行考核

针对销售费用的粗放式管理，可以将销售费用进行细分，如市场推广活动、学术会议等的费用，可以单独细分出来作为专项费用，由相应的销售管理人员统一支配使用，保证足额合规投入，取得应有效果。

针对销售系统，设置销售利润中心，除其他常规考核外，要重点考核销售利润，即销售收入与计划销售成本、实际销售费用的差异，以激励销售系统管控费用，重视费用的投入产出比。

5.成立投资管理委员会，针对重大投资要充分调研，充分进行经济效益论证，并对项目进行必要的敏感性分析及盈亏平衡分析

针对设备投资后效率低下以及研发项目成功率不高，达不到预期的情况，应建立一整套关于投资的管理机制，投资前要有充分的调研论证，投资后要及时跟踪评价问责，重点关注投资决策前的调研论证，对投资项目的经济效益进行充分评价，进行必要的敏感性分析和盈亏平衡分析，经由相关专业人员组成的投资管理委员会进行充分讨论后谨慎决策。

6.加强信息化建设

以已经实施的ERP系统为核心，有效启用各管理模块，并实现与外部数据接口对接，打通内部资源与外部供应商及客户的数据联通，架设高效的信息化平台，一方面实现内部各种资源的有效整合，实现各部门间的及时无障碍沟通协调，提高对外部环境的反应速度；另一方面实现与客户、供应商、银行的互联互通，减少低效率的电话沟通，提高整体运营效率。

针对大量常规的申请、审批、报销等日常业务，企业应通过信息化系统实现在线处理，摆脱无效的面对面沟通处理模式。

四、结束语

医疗器械行业已经度过了疯狂野蛮增长阶段，进入了优化整合的关键时期，部分缺乏核心竞争优势，管理松散混乱的企业，将逐步以各种形式退出市场。

在这种复杂的环境下，医疗器械行业中的企业必须重视财务管理工作并持续优化升级，夯实管理基础，形成具有持续竞争力的成熟管理模式，逐步通过收购兼并等途径复制已有成熟的管理模式并利用独有的优势资源，实现跨越式发展，进而带来整个医疗器械行业的优化整合以及国家医疗水平的大幅提高。

参考文献：

[1]蔡仲曦，干荣富. 我国医疗器械行业之现状与发展趋势[J]. 中国医药工业杂志，2013（12）.

[2] 张志刚. 浅析医疗设备公司企业财务策略的创新型方案[J]. 金融经济，2017（22）.

[3] 余军. 生产型企业的成本控制管理探讨——以医疗器械设备生产行业为例[J].金融管理企业导报，2012（7）.