关于项目管理企业如何进行全面预算管理问题的思考

于瑛

【摘 要】全面预算管理一直是企业项目管理中十分困难的环节，主要原因在于预算本身具有较高的复杂性，再结合项目推进过程中的随机性，导致预算与成果难以匹配。所以，国内近年来形成了一种相对负面的趋势，即“既然预算不准确，不如放弃预算”的思维，最终导致项目管理中成本管理的失控。对此，本文将对项目管理中企业如何进行全面预算管理问题进行研究，在探讨问题的基础上，也提出若干行之有效的建议，希望能够对相关领域有所帮助。

【关键词】项目管理；全面预算管理；问题；建议

预算管理并不仅是将发生成本的核算，其必然要建立在项目推进中各环节基础上实现，否则难以真正实现效用。然而，在当前的预算管理行为上，不仅缺乏对于环节、流程的考虑，甚至忽略了直接成本管理的真实性。故此，一些项目在实现全面预算管理后，仍旧难以借助预算实现成本的控制。另外，全面预算管理不仅是一个项目实施之前所要进行的工作，更是要贯穿项目始终。可是，现实执行时却较少严格依据预算实现，最终导致了诸多成本问题的出现。在此背景下，预算管理逐渐遭到项目管理的忽视，甚至一些项目仅用一个預算整数便正式推进工程。而基于企业全面预算的客观意义来看，显然预算仍旧是项目管理必不可分的组成部分。由此需要加强预算在项目管理中的地位，并确保能够得到有效的执行。

一、项目管理中企业全面预算管理的现实意义

项目管理中实现全面预算管理能够有效实现项目的内部控制，满足员工的心理和生理需求，激发员工工作的积极性和主动性，同时能够改进和完善绩效考核，促使考核标准量化。

1.实现内部控制

成本预算的目的是为了保证项目在实施过程中能够有效控制成本。全面预算管理贯穿于项目管理的每一个环节，是预算管理制度化的表现。最终的目的是以财政为主导，真正实现项目的内部成本控制。比如，在项目管理中，将预算作为预测、平衡、调整、评价等工作的依据。

2.激发积极性

员工的积极性取决因素较多，但无外乎于：第一，心理的满足。成就感、荣誉感均能够满足员工的心理，并使其在工作中更加积极；第二，生理的满足。员工工作的核心目的在于收入，保证收入并能够有持续的提升，无疑会使员工更加努力工作。而采取全面预算管理，则能够更有规律的推进项目，借助节点使员工实现心理的满足，并在完成节点后为员工提供收入支持或奖励支持。

3.量化绩效考核

缺乏预算管理的绩效考核，多是采取节点考核的方式，即每达成一个节点，便按照节点的完成度评价员工。事实上，这种方式显然并不符合项目的发展规律。而采取全面预算管理，则意味着为每个节点设置了量化指标，例如在完成一个节点后，不仅需要对完成度、完成时间等因素进行明确，还需要结合预算的完成情况，利用成本控制测算出项目未来的收益能力，最终由此获得该节点设计内容的贡献比。只有明确测算出“贡献比”这一数据，才能够确定员工的真实绩效完成情况。

二、项目管理中企业全面预算管理的问题

当前的项目管理中的全面预算管理还存在着缺乏科学认识，管理和企业发展目标不一致，管理体系和结构混乱，管理不科学等问题。

1.缺乏科学的认识

项目管理企业对于全面预算管理的认识问题由来已久，正如上文所述的“既然预算不准确，不如放弃预算”思维存在，导致全面预算一直未实现有效的管理功能。具体主要表现在3个方面：第一，参与性较低。企业的财务部门将全面预算计算完成后，即代表着完成了工作。不仅不会对后续工作内容进行管理，甚至没有展开相应等级监督。所以，在“非必要”情况下，其他部门的员工多不参与其中；第二，编制不够完善。全面预算管理涉及的内容比以往的预算更加复杂，但是财务工作者并未有效考虑到各细节，导致全面预算的实践性较低；第三，缺乏管理意识。目前全面预算管理仍旧采取节点管理制，对于节点完成的细节关注性较低。不少企业甚至没有全面预算管理的制度，管理人员和员工都未将全面预算管理放在应有的高度。

2.脱离企业战略目标

全面预算管理的定位存在着与战略目标相脱离的状况，甚至脱离了项目正常运行的规则。财务人员制定预算过程中，完全采用了闭门造车的方式，绝大部分内容依据书本的规范，与现实情况有着较大的差异。特别是部分企业的财务人员缺少与项目现场的施工人员和管理层沟通，仅凭借自己的经验或者想当然的制定了预算。在和实际情况脱节的情况下，制定出来的全面预算往往和项目实际存在较大的偏差。所以，全面预算在这种情况下不仅无法满足成本管理需求，更可能导致项目结果出现偏移。

3.管理体系不健全

存在一定的要求，便必须制定制度保证要求的执行。预算的功能在于对项目全程成本的控制，但是并没有任何明确的要求，如很多项目仅存在口头要求，由上级领导告知下属需要按照制度推进后续工作。在这种情况下，制度不仅没有明确工作的细项，也没有在权责问题上做出有效的说明。一旦发生问题，意味着无法对工作人员追责，员工自然会存在心理上的懈怠。

4.组织结构体系混乱

国内项目管理的组织机构存在着一个显著特征，即“上层臃肿，下层混乱”。首先在组织机构的上层，多设置了数个平级管理者，但是并没有分清权责。庞大的管理基础，不仅会影响到项目的执行效率，也会造成项目的成本压力。而下层的混乱同样在于工作分配问题，一些项目为了控制人力成本，采取下层控制的方式，大量削减基础员工导致组织结构人力分配不均。

5.预算管理问题重重

首先是预算的编制存在不科学的状况，从当前预算管理的专业要求来看，其应由民主制度进行决议，从而深入保障预算合理性和可行性。同时，要求预算内容与企业的绩效考核挂钩，使预算能够具有现实效力。然而，目前预算编制层面却未达成这一基本需求；其次是管理手段过于极端，重视预算管理的项目，会设置大量的审核程序，由此确保管理成果的可靠性。而忽视预算的项目，则根本不在乎是否存在；最后是未设置考核依据。缺乏考核的预算既不具备现实意义，也不具备约束性。

三、项目管理中企业全面预算管理的建议

加強项目管理中的全面预算管理，对于提高员工工作积极性，促进企业效益的提升都具有积极意义。加强全面预算管理需要在提高认识，将预算管理纳入企业发展战略管理层，构建完善的管理制度，实现科学的预算管理等方面持续投入。

1.加强全面预算管理的认知培训

实现预算管理的基本前提，便是帮助项目参与者自上而下认识到全面预算的重要性。对此，首先企业应当加强对员工的内部培训，使员工认识到全面预算管理的重要性，提升员工的参与意识和热情；其次构建科学的编制，增强预算的现实效用；最后落实预算的管理工作，使全面预算管理能够具有真正意义上的价值。

2.促进战略管理层参与全面预算制定

预算不能够与战略发展脱节，否则会影响到整个项目的落成。所以，预算的制定应在战略管理层面的参与下完成。另外，预算本身也是企业战略管理的一种体现，也应当具有一定的战略管理属性。例如结合企业战略管理模式进行预算节点的设置；再如结合战略发展需求，通过预算对成本进行控制。

3.构建完善的管理体系

首先要在制度层面做到基本完善，包括制度细节的设定等，使员工工作能有相对明确的依据；其次确立明确的责任机制，在细化预算的基础上，争取将责任落实到个人，从而促进员工自我监督和督促；再次优化组织结构，扁平化设置体系，合理利用人力资源；最后明确奖惩机制，确保管理体系的完善性。

4.实现科学的预算管理

首先确保预算编制的科学性，避免集权问题的出现，鼓励民主参与，提升预算管理氛围；其次，避免过度极端的预算管理模式出现，应尽可能采取理性的全面预算管理，充分衔接各部门、各环节，有效提升预算的应用价值；最后，将预算与绩效考核科学的结合起来，使全面预算管理对于项目的成本控制更具现实意义。

四、结束语

本文主要是对项目管理中的全面预算进行探讨，预算作为项目管理的重要组成部分，不仅决定了成本的控制，也决定了项目的后期收益是否能够达到预期需求。所以，有效的全面预算管理实际上直接影响着项目的成败。但是，仅从目前的管理成果来看，显然全面预算管理并没有很好的发挥作用，且存在着诸多十分严峻的问题。本文在提出当前管理状态下所存在的普遍问题后，针对问题分析得出了切实可行的建议。希望本文能够为相关领域的实践工作提供些许理论支持。

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