关于企业如何进行全面预算管理问题的思考

崔明深

【摘 要】在经济全球一体化的今天，企业竞争越来越激烈，如何提高企业竞争力，使企业脱引而出成了摆在企业面前的一道难题。企业慢慢将目光转向内部控制，于是人们开始青睐于全面预算管理。企业全面预算的实施，推动了企业内部精细化管理，更为企业实现战略目标奠定了坚实的基础。但实际中，全面预算管理还存在着认识与控制问题。本文主要阐述企业进行全面预算管理中存在的问题，并提出解决对策。

【关键词】全面预算；问题；思考

一、企业进行全面预算管理存在的问题

1.对全面预算管理的认识存在偏差

全面预算管理是一个全额、全员、全程的管理。“全额”是指实现总体预算金额，根据生产经营活动需要，统筹安排资金，全额控制。“全员”是企业在进行预算的时候通过宣传发动等多种多样的方式，使企业的全体员工积极参与进来。这样有利于分解任务，容易达到目标，能够最大限度的提升企业员工的积极性、主动性，增强公开和透明的程度。“全程”是说企业的预算管理的全部过程，都需要通过相应的管理来实现，破除那种下指标和简单汇总的表面过程，从而使预算管理的作用得到切实有效的发挥。但在企业中，人们往往将全面预算定格在财务预算的认识上。导致企业进行部门预算培训与预算制定时，都存在抵触心理。编制数据也不能从实际出发，敷衍了事。再加上企业在进行全面预算时，由于培训不到位，各相关部门相关人员在编制预算时脱离实际较大，导致管理层逐渐对全员填报失去信心。久而久之，全面预算又成了财务预算。

2.对全面预算管理编制缺乏全员性

国内学者针对全面预算管理编制缺乏全员性展开过很多讨论。很多企业把预算管理看作是财务部门的任务，而且员工也没有接受过关于全面预算管理的培训，在人员素质上尚不具备实施全面预算管理的条件。在预算编制过程中，其他部门人员往往片面地认为预算编制是财务部门的事，对预算编制工作的参与重视程度不够，配合较少，导致部门间协作不畅或职责界定不清，组织体系不健全，限制了预算作用的发挥。首先，在實际预算中，由于每个人的知识参差不齐，即使做的全员预算，做出的预算也是五花八门。为了通过管理层认可或董事会通过，往往各部门领导代替了部门其他人员的预算；财务部门也加入了代替其它部门预算的行列。最终导致全面预算的全员性不强。其次，预算与实际考核相脱节导致全员意识不强。由于考核不能落实到每个人身上，因此工作最末层人员对预算漠不关心，就算被迫执行，也是应付了事。预算数据毫无根据可言。

3.对全面预算管理的执行与控制不到位

预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和预算结果管理与公司的业绩评价有机地结合在一起，实现预算管理与业绩评价的融合。很多企业，对全面预算管理的执行与控制不到位。主要表现在实际与预算目标完成情况只考核高管层相关人员，而对其他人员没有编制完善的考核制度，或制度制定比较完善但执行情况差，形成虎头蛇尾现象。导致形式主义，不能发挥全面预算的控制作用。

4.对预算与实际差异分析流于形式

很多企业的预算与实际分析是流于形式。如果企业的利润与预算持平或超出预算，管理者往往对如何完成预算或者说哪些因素导致预算利润的完成则不会过多关注。因此，作为预算监督者或分析者也不会严格分析利润完成原因。预算分析者一般会将实际发生额与预算进行比较，找出差异部分，简单说明与预算增减情况。对于产生原因分析则很少。这样，超额完成预算部分掩盖了预算控制不到位的缺陷。不能有效的控制各部门费用、不能有效的提高生产效率、降低生产成本；不能有效的激励销售人员，积极开拓市场、增加销售收入。

二、对企业全面预算管理问题的纠正措施

1.提高企业人员对全面预算管理的认识

要想提高企业人员对全面预算管理的认识，管理层对全面预算管理的正确认识至关重要。这样，才能层层深入。通过合理培训及预算纠正让每位员工知道全员预算的重要性。预算在某种程度上可以理解为一种目标，让每位员工知道自己的目标将增加很多动力。例如：产品合格率。在预算中，如果我们强加一个合格率给员工，低了他会存在惰性，高了他会排斥。但如果培训人员能培训到位，给每位员工讲明产品每道工序的标准损耗，那么，他们会根据所学预算出自己应该达到的合格率。而实际与理论存在差异，就是他们工作的动力。当每位员工能自己通过预算与实际进行比较，找出理论、预算与实际差异时，则预算管理意识则会提高很大。

2.采取培训及奖励等手段让全员参与全面预算

要想让全员参与全面预算管理，首先要培训员工知道预算是什么？为什么要进行全员预算。其次要进行专业培训。让每个人知道自己在所在的岗位需要预算什么、以什么为根据预算，并且要提供参考数据。最后将公司实际与预算考核方法进行培训（如预算完成率的考核、实际与预算差异率的考核等）。员工只有知道预算与公司的发展兮兮相关、与自己的收入兮兮相关，这样，才能调动其积极性，让其不断收集真实数据，做好自己预算，从而做好全面预算。

激励作用对于预算是很有帮助的，对于预算管理来说也是很重要的措施，但是实际大多数企业都是忽略了这一点。在企业的预算编制中，要尽可能的提高员工参与的积极性。公司应制定相应的激励措施。让每位员工在编制预算过程中体会到主人翁思想，让他们感受到自己的举手投足将影响着公司的预算指标，同时也让他们感受到自己在企业中的地位。让他们能真心的与企业共同面对困难、解决困难；让全体员工都能齐心协力为公司的不断发展献策出力。

3.成立专门人员对全面预算实施控制

公司应成立专门人员对各项预算实施全面控制。预算控制小组组长最好由公司总经理担任，这样有利于预算完成情况的考核。预算控制小组应制定相应的考核制度，将全年预算进行每月分解，对生产预算、销售预算、费用预算等数据每月与实际发生额进行比较；对投资预算等其他预算采取分阶段控制。针对预算完成情况对相关部门进行奖罚。让每位员工都置身于预算管理中。

4.做好预算分析，为公司实现预算管理目标提供有力的数据支持及导向

全面预算的方法主要有差异分析、对比分析、对标分析、结构分析、趋势分析、因素分析、排名分析、多为分析等分析方法。企业要选择适合于自己的分析方法，以达到及时发现和解决预算执行过程中出现的问题和存在的风险，为预算控制提供目标、方向和重点。

经研究，差异化分析是企业最实用的分析方法之一，它最直观的反映实际经营情况与预算差异。如：销售收入分产品、客户比较；制造费用分科目比较；销售费用、管理费用、财务费用分科目比较；采购材料单价比较；生产过程中材料产品合格率比较等等。差异化分析的完善，将为经营者提供有力的数据支持。

因素分析法也是分析实际与预算的差异重要方法之一。多数企业在分析中往往只采用差异化分析，对于造成差异的真正原因不能进行进一步分析，导致数据空洞，没有说服力。如：本月销售产品成本率比预算高，导致利润下降。通常情況下，分析人员会进一步用分产品数据来说明差异，却不能更深入的分析成本高的原因。经过实践，我认为，应从以下方面加强分析：销售价差因素对销售收入的影响分析；销售量差因素对销售收入的影响分析；取得预算外订单对销售收入的影响分析；未实现预算内订单对销售收入的影响分析；成本价差因素对成本的影响分析；销售量差因素对成本影响分析；取得预算外订单对成本影响分析；未实现预算订单对成本影响分析；单位消耗效率的差异分析；单位材料成本差异分析；人员数量变动差异分析；人工价差异分析；产量变动造成能源差异分析等等。透彻的分析，能为管理者提供正确的导向。

合理使用其他辅助分析法。期间费用发生的项目很多，而且有些费用小，对企业整体利润影响不大。这样分析者可以配合结构分析法对某项较大费用进行分析，已达到控制的目的。分析者也可以对某项指标进行同比或环比分析，以此判断企业预算的执行情况。

三、结束语

德鲁克曾经将预算比作是轮船的罗盘。而全面预算管理的实施与控制就是相当于不断调整罗盘，防止偏离航线的操作。全面预算作为内部管理的一种管理机制，企业要通过培训，做到、做好全面预算；通过比对分析做到、做好全面预算控制；通过奖惩来提高目标完成率。总之，通过全面预算管理控制，让每位员工都带着目标在工作，把公司的内外部压力转化成每位职工的压力与动力，让每一个小目标的完成共同打造出总预算的完成。让企业伴随着目标的不断完成走辉煌。

参考文献：

[1]王旭东.论全面预算管理在企业中的运用[J].纳税， 2017（28）：80-81.

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