浅析“互联网+”对风电设计业务发展的启示

文 | 胡己坤，刘玮，袁红亮，高洁

“互联网+”的理念自2012年首次被提出后迅速传播，受重视程度不断提高。“互联网+”代表一种新的社会形态，即充分发挥互联网在社会资源配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济、社会各领域之中，提升全社会的创新力和生产力，形成更广泛的、以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。管理学大师彼得·德鲁克指出，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”互联网在革命性地提升沟通效率的同时，深刻颠覆了传统的商业模式。互联网转型专家刘润在其著作《互联网+：战略版 | 传统企业，互联网在踢门》中分析到，商业过程的“价值模型”可以简单分为两大环节：创造价值和传递价值。互联网化，首先改变的是价值传递环节，不断消除信息流、资金流、物质流的不对称。这个因为“消除距离”导致传递环节极大缩短的过程被称为“互联网减法”；在信息越来越对称的前提下，利用互联网将用户“加”入设计和制造环节被称为“互联网加法”。

风电设计业务的核心集中在创造价值的设计环节。通常在设计开始前根据客户的开发意愿制定相应的规划，设计过程中根据客户的开发计划制定相应的方案，并充分采纳客户的选择意向，设计产品紧密围绕客户需求，尊重客户的个性化要求。从表面上看，风电遵循的商业模式是先进的C2B，应该具有高水平的客户满意度和较强的市场竞争力，而事实上，风电设计单位的市场竞争力普遍有限，用户黏性也不强。本文将从“互联网+”思维出发，深入分析造成目前风电设计单位竞争力偏弱的原因和面临的挑战，并尝试给出解决建议。

传统风电设计业务分析

满足用户需要，创造用户价值，是一切商业的根本目的。本文将分别从供、需两端对传统风电设计业务模式展开分析。

一、风电客户的需求分析

用户的需求可以简单划分为功能、体验、个性三个层次。在“沟通效率”还不高的时候，满足功能需求是最重要的，也是最容易实现的。随着沟通效率的提升和信息文明的发展，体验、个性的需求将被快速了解，然后被逐步满足。按照需求特点可以将风电客户大致分为三类：

（一）刚开始涉足风电的客户

刚开始涉足风电的客户对风电行业了解甚少、要求不高，基本处于满足功能需要阶段，对设计公司和设计人员非常尊重，包容心较强。这类客户已不多见。

（二）具有一定风电投资经验的客户

这类客户具备基本的风电知识，对风电开发有个性化理解，对体验和服务有较强要求，容易被新颖的概念吸引，对设计公司和设计人员比较尊重。这类客户数量同样较少。

（三）具有丰富风电投资经验的客户

这类客户多为大型能源开发或投资企业，拥有多年风电开发经验，具有成熟的管理制度和团队，不同客户的个性化差异十分显著。这类客户构成了风电业务来源的主体，对设计公司的要求和限制较多，技术理解甚至可能高于设计公司，设计公司更像他们典型设计个性化的执行人，他们对设计公司的要求主要集中在体验上。

二、传统风电的服务分析

企业在满足用户需求的过程中，根据对用户的认识不同，也可以分为三个阶段，即假想用户、泛指用户、个体用户。从社会发展的宏观背景来看，随着近年来信息文明的发展，已经从满足假想用户的功能需求转变为满足泛指用户的体验需求，并逐步进入满足个体用户的个性需求阶段。

（一）传统风电设计的管理服务分析

传统风电设计管理通常由设计公司的某部门牵头负责，在接到客户项目委托后，项目经理会与客户进行沟通，了解客户技术和进度要求；在接收到所有资料后，项目经理会启动项目执行，组织十余个相关专业人员开展设计工作，高质量服务的正常周期约为3～6周。

目前从事风电设计的公司多为水电设计院或火电设计院，对风电等新能源业务的设计流程多参考传统主营业务的执行经验，不同专业分布在不同部门之中，而每个部门又有各自的定位和目标，于是出现了以下特点：

1.内部成本高，报价市场竞争力低

由于不同部门均制定了各自的业绩目标，除牵头部门，其他各部门均承接多个行业的相似业务。在有限的时间和人力资源条件下，各部门为了提高业绩，必然要提高每笔业务的业绩贡献要求。假定A部门单笔业务的业绩贡献期望等于A部门在所有参与行业同类业务的平均水平，对于市场进入门槛较低的风电业务而言，由于价格竞争激烈，单笔风电业务的业绩贡献水平很可能低于A部门的期望。为了避免时间和人力资源的浪费，A部门要么选择业绩贡献率更高的其他行业，要么提高对风电业务的报价。类似的B、C、D等部门也面临着相同问题，再加上公司的管理费用等其他成本，风电报价自然水涨船高，造成市场竞争力降低。

2.完成周期长，协调难度大

在多部门配合共同完成风电设计业务的公司中，除牵头部门，风电业务在其他部门多属于补充业务，由于业绩贡献偏低造成了各部门对风电业务的积极性有限，推动风电业务的高效执行缺少统一的思想基础和利益基础，部门间存在推诿扯皮现象，相互补台的协作精神较弱。

3.员工重视度不足

风电业务在多数直接参与部门中不属于核心业务，员工在认识上容易将风电定位为较为简单的业务，对风电业务的重视度偏低，缺乏对风电相关专业的持续研究热情。在多业务并行的繁忙时期优先完成非风电业务，主动服务意识不强。

综合来看，传统风电设计业务的管理模式已无法满足市场发展需要，客户对于公司提供的产品服务也由“用嘴抗议”发展到了“用脚投票”，部分设计公司在近年来的风电发展黄金期内，业务管理思路始终未根据市场反馈做出有效调整，造成市场竞争力不断下降。可以说，类似的风电服务在管理层面仍然停留在从“假想用户”出发的最低级阶段。

（二）传统风电设计的技术服务分析

传统风电设计的技术服务是依据种类繁多的国家及行业规范开展的，由于相关规范在制定过程中已经充分征求过主要市场参与主体的意见，因此，规范本身天然具备了“泛指用户”的特征。可以说，设计咨询单位对客户的技术要求普遍具有较深入的理解，在满足规范要求的前提下提供设计产品并不存在难度；但当客户要求与规范发生冲突，或者提出较多个性化要求时，容易出现协调困难、缺乏耐心、敷衍了事等现象。可以说，传统风电设计服务在技术层面已能够从“泛指用户”的需求出发，但是处于满足“个体用户”需求的初级阶段。

通过以上分析，在客户的需要已经演变为“体验”需求的情况下，设计公司所提供服务的管理思路和技术特点仍建立在满足客户的“功能”需求上，供需并不匹配，传统风电设计是在用C2B的资料提供着B2C的服务。

“互联网+”的启示

“互联网减法”是目前互联网公司最有力、也是最为人熟知的武器，例如360、滴滴打车、余额宝等，用全新商业模式，给传统行业带来了巨大的冲击。那么，风电设计业务有没有可能也会面临类似的困境？

答案是肯定的，并且这种威胁已经成为现实。国内风电机组制造厂商中的领军企业均已开展基于“互联网+”的风电在线综合服务平台的研发工作，利用设计公司难以比拟的资金、人力和大数据优势，为用户提供从宏观选址到运行维护的风电场全生命周期超高效咨询及管理服务，并且在与传统风电设计业务类似的相关功能上是完全免费的。风电机组厂商的初衷是为了辅助其主营业务——风电机组的销售，但在无意中却可能成为传统风电设计业务的“终结者”。尽管现阶段相关平台还无法完全替代人的工作，但可以预见，随着人工智能及相关算法的完善发展，未来的风电场设计很可能将通过计算机程序自动实现。

面对上述的威胁，风电设计公司必须做出调整，用“互联网+”的思维和方法武装自己，争取在竞争中抢得先机。

一、主动转型互联网服务，苦练超级效率

“快鱼吃慢鱼”是思科CEO钱伯斯的名言，生动地刻画了互联网时代的竞争法则。“快鱼准则”对外强调找准目标，快速出击；对内强调提高工作效率，尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短。要想在市场中占据主动，风电设计公司一定要苦练超级效率，利用互联网的技术手段武装自己：

（1）短期内调整风电业务的管理思路和组织方式，采用多专业跨部门协作模式的应尽快推行事业部体制，降低内部成本，改进内部沟通和组织效率，提高报价竞争力。

（2）中长期内打造风电智能化设计服务云平台。平台应采用先进的“云、大、物、移、智”技术，在统一的数据管理和设计平台上，充分总结公司自身多年风电设计的先进理念和丰富经验，利用智能算法高效完成风电规划、可研、初设、施工等不同阶段的方案设计、报告编写和图纸绘制工作，让设计效率有质的飞跃。通过一体化设计平台，切实打通目前设计中各专业平台不统一的低效流转体系，使得各专业间无缝对接，协助项目经理精准贯彻设计意图、全面掌握设计进度并及时发现卡滞节点，帮助设计人员无论身在何处都能及时沟通跟进，提高项目整体的质量和效率。

智能化设计服务云平台不仅能够提高对客户需求的响应速度，通过在同等时间内完成更多的项目降低平均成本，还将极大减轻员工的重复工作强度，使得员工有更多的时间和精力投入到科研、市场和个性化服务中去，促进人员结构优化，实现销售-生产-研究-服务的良性循环。

摄影：刘鹏帅

二、提高满足客户“体验”需求的能力

在解决效率问题后，风电设计业务满足客户“体验”需求的硬实力将显著提高，软实力建设同样不容忽视。企业文化宣传上要引导全员树立“客户至上”的服务理念，真正把顾客当成“上帝”，建立鼓励提高服务质量的激励机制；为技术人员制定系统化、针对性强的培训计划，拓展技术人员的专业能力和视野；项目管理上同样要把客户摆在核心位置，针对重要客户设立专职设计总工程师（以下简称为“设总”），稳定的职责划分有助于设总加强与客户的联络，不断增进彼此互信，并使得设总有意愿加强对特定客户“个性化”的研究，让满足“体验”需求的能力持续提升成为可能；在风电智能化设计服务云平台中为客户提供设总及设计人员信息查询、互动交流、项目进度查询、满意度评价等服务功能，让客户真正参与到项目中。多管齐下将风电设计业务的服务模式改造为真正的C2B。

三、积极探索新的商业模式

互联网很少以新技术去颠覆老科技，而是用新技术带来的新商业模式去颠覆老的商业模式，以及人类的传统生活方式。目前具备广阔市场前景的“技术创新”是海上风电设计，但海上市场开拓难度极大，绝大多数设计公司难以顺利入围；而在新商业模式方面已有许多设计公司进行了有益的探索。开展商业模式上的创新相对技术创新而言易于实现，但需要发挥创造性思维，今后风电设计公司可以在商业模式探索上进行积极尝试，在现有技术条件下为业绩的突破性增长找到出路。

结论

“互联网+”不仅体现在技术上，更体现在思维方式上，互联网极大地提升了沟通效率，推动商业模式更加贴近用户。风电设计业务的“互联网+”，应围绕“如何提升服务客户的能力”这一中心重构管理架构，重点是尽快打造风电智能化设计服务云平台，打通目前碎片式的低效技术服务模式，向互联网一体化服务转型；着力促进满足客户“体验”需求的能力建设，建立鼓励提高服务质量的激励机制，增设大客户设总，打造与项目紧密结合的在线服务平台；另外要积极探索新的商业模式，拓宽风电设计的合作方向。