携程的攻守

姚心璐

孙洁的时间是以分钟计算的。

在接受《21CBR》记者专访前一分钟，她刚刚结束上一场访谈，再过一小时，她即驱车前往北京亮马河南路，与联合国开发计划署等机构联合宣布“安全旅行”项目。

这是孙洁执掌携程的第二年。她的名字频繁出现在美国CNN、英国《金融时报》等媒体上。携程也越发像一家国际企业，招聘时倾向海外背景，许多团队组织学英语。上海携程总部凌空SOHO楼下的星巴克里，外国面孔进进出出，有些是海外客户来洽谈合作，有些是海外员工前来出差。

全球化，是梁建章再次交棒前，为携程确立的下一个核心战略。过去的两年中，携程屡次实施海外收购、推进国际合作、搭建海外服务中心，无不遵从这一方向。

许多人评论说，与“去携大战”时期不同，当下携程最大的挑战是自己。2017年以来，连续发酵的舆论、逐渐放缓的增速、大幅回调的市值，都指向同一个方向：地位稳固的行业龙头，能否保持斗志，证明自己仍然持续向上生长？

孙洁给出的应对是全球化和线下化，双管齐下，前者开拓国际市场，后者渗透国内市场，在更大范围内，获取用户和营收。19岁的携程，能否再次实现突破？

再寻增长

2018年以来，携程每次公布财报，均会引起两种不同声音。

正面声音认为，捆绑销售的风波渐逝，对业务冲击不明显，携程保持增长；另一方则认为，票务、酒店收入增幅放缓，增长乏力，已遭遇发展“天花板”。

两者各有道理。四大业务板块中，支柱的酒店预订、交通票务营收占比各约35%、40%，旅游度假和商旅管理占比约10%、5%。2018年上半年，除票务收入，其余三项均实现正增长，总营收同比增加15亿元人民币。

只是增速在放缓。2018年上半年，总营收140亿元，同比增长14%，无论整体增幅或是各业务分部的增幅，均低于去年同期。这不意外，“企业发展到一定程度，尤其是市占率超过50%之后，很难保持高增长，”一位熟悉旅游行业人士对《21CBR》记者分析说，“对于携程，在国内寻找机票和酒店的增长空间，确实不易。”

向来是营收支柱的机票业务，压力尤其明显。2017年爆发的“捆绑销售”风波，实际透露出以携程为首的整个OTA平台在机票业务上的盈利困境。2015年，国资委要求国有航司提升机票直销比例、降低代理费用，此后，三大航空的直销比例从20%提升至50%，同时以南航为首，逐渐将中国境内的机票代理手续费降低为0%。2016年2月，民航局下发规定，机票代理商不得额外加收服务费，再次压缩盈利空间。

“机票的总订量增长很快，但每张机票的佣金是下降的，这是票务收入增长减缓的主要原因。”孙洁对《21CBR》记者解释。

市场增速也在收窄。艾瑞咨询统计，国内在线交通票务交易同比增速，在2015年达到将近50%峰值后，逐年下降，2017年增速30%，预计2022年，市场规模接近2.5万亿元，增速降至约10%。

这项OTA曾经的“现金牛”业务，正逐步转为流量入口，“相对其他旅游产品，机票购买率最高，可以引导用户打开携程App。”天奇阿米巴基金合伙人魏武挥告诉《21CBR》记者。

相比薄利多销的机票预订，酒店被视为OTA业务中利润最高的板块。兴业证券研究报告显示，携程对酒店抽取的佣金率约为10%到15%之间，有携程员工透露，携程对少数高端酒店的抽佣可达20%。

然而，搅局者的出现，拉低了酒店代理的变现能力。2016年7月，美团将酒旅定位为公司的“三驾马车”，以低佣金模式，快速切入携程布局较少的底线城市和低星酒店。

上述携程员工告诉《21CBR》记者，以服务实力、资源整合能力评判，美团对携程的酒店业务无法形成“真正的威胁”。“携程一向以服务能力取胜，当订单出现退订、缺房等问题，和酒店的协商效率高，”该员工补充说，“这项优势在高星酒店非常明显，对低星和非星酒店作用比较有限，小店主更看重低佣金。”

他透露，美團的佣金率不足10%，对价格敏感的中小酒店管理者，颇有吸引力，在部分三、四线城市，美团酒店的预定量正在赶超携程。多份研究报告分析显示，在美团的低佣金策略下，为应对竞争，OTA行业的酒店综合佣金率或将缓慢下降。

预见到原有市场利润收缩、趋近饱和，携程正将新突破点寄希望于市场拓展。“国内的竞争尚未构成实际威胁，”魏武挥分析说，“更何况，对于携程这样体量的公司，重点不应放在原有市场的防守，应该主动出击。”

自2016年起，携程官方在多种场合，不断强调全球化的重要性和发展空间，内部人士透露，这正是梁建章卸任携程CEO时，为孙洁指明的未来方向。

海外市场的想象空间更大，且以全球行业均值对比，利润空间更理想。据申万宏源调研报告显示，携程在国内代理经济舱机票销售，平均每张佣金为10元，而国外OTA平台如Expedia、Worldwide等，每张机票可收取5美元服务费及其他增值费用。

“在全球范围上，消费者更能接受服务费概念，”孙洁对《21CBR》记者表示，“国际票务增长很快，我们有越来越多客人开始出境游，加强海外落地，可以为客人提供更好票价。”

与海外拓客相对，国内市场的新拓客方向，放在线下。2016年底，几乎与收购“天巡”同一时间，携程战略投资拥有5000家门店的旅游百事通，实现完全控股，次年，携程宣布启动线下门店加盟计划，初步在北京、武汉、成都等城市试点。

全力出海

“做全球化公司，没有容易途径，”孙洁承认，“为什么企业总是到最后一步才做全球化？因为难度大。”

中国企业出海，语言、文化、市场环境、法律法规……稍有不慎，即可能将业务引向失败。

孙洁举例说，客户服务方式上，中国和日本的要求不同，中国用户追求解决效率，一般要求25秒内接听电话，两三分钟解决问题；对待日本客人则不然，“对方说皮包丢失了，要先说，对不起，请原谅我，先讲5分钟客套话，再进入正题，才是优秀服务”。

稳妥起见，大约三四年前，携程的全球化开局，是“跟着用户走”。

携程国际事务副总裁曾怀亿告诉《21CBR》记者，中国游客赴日本、韩国旅游最为主流，携程在带动日韩出境游的过程中，起初采用与中间商接触的方式，熟悉当地市场，逐渐对供应链服务体系、价值体系形成认知；进而越过中间商，直接在当地供应链中建立资源连接，丰富旅游品类，再反馈给国内游客，“是一个鸡生蛋、蛋生鸡的过程”。

更进一步，携程借此推动“海外游客出境游”，在全球范围扩大用户。以日韩市场为例，“最大服务平台是本土公司，如韩国Tours、日本JTB，都属于传统旅行社，国外布局较少。韩国大概一半以上国民会出境游，如果当地旅行社资源不足，他们订海外机票时，就可以考虑携程。”曾怀亿分析。

不过，内生发展模式，地点上受限于国内客户出境游的目的地，适用于亚洲市场开拓，对于欧美则进展缓慢。前述携程员工透露，早期拓展海外业务时，携程曾外派员工赴澳洲联系酒店，“签约不难，难的是长期的运营维护”。在国内维护酒店供应链难度不高，而国际业务中，外派人员的英文背景、国际行政费用多项加总，大幅提升了运营成本。

打开目标市场的最好方式，可能是收购一家当地企业。

携程推进全球化的重要对手Booking，就是这一信条的优秀实践者。Booking前身 Priceline是一家地道的美国公司，收入集中在本土，自2004年起，Priceline开启收购时代，在此后的三年中，分别收购总部位于英国、荷兰和亚洲的三家酒店预订公司Active Hotel、Booking和Agoda，成功实现全球化，并反超Expedia，为后来者指出一条明路，跻身为全球首屈一指的OTA巨头。

根据Wind数据统计，在Priceline内生发展的4年中，营收复合增速为15.7%，海外收购、扩张的11年间，营收复合增速上升至23%，净利润复合增速高达64.1%，市值飙升165倍。

基于Booking模式的研究，长江证券总结认为：在线旅游作为兼具互联网轻资产和线下重资产的行业，单纯依靠内生成长难以成就全球领先的地位，投资并购有助于帮助国内OTA成长为国际巨头。

回顾携程近年的全球化布局，与10余年前的Booking模式如出一辙。2016年11月，携程宣布以14亿英镑现金、部分股份支付的方式，收购了位于英国爱丁堡的机票比价网站Skyscanner（中译“天巡”）全部股份，并保持该团队的独立运营。

此次收购不仅带来了业务增量和上亿元净利润，更推动携程快速进入国际视线。国际媒体开始将天巡之于携程，比作早先的Booking之于Priceline。2017年，由于天巡收购后实现收入增长，英国《金融时报》形容携程“这家中国母公司展示出了其整合和管理海外公司的能力”。

收购海外企业，磨合文化差异十分关键，携程COO孙茂华曾对《21CBR》记者回忆说，收购初期，携程多个部门“热情好客”，希望与天巡快速对接，天巡团队的节奏就明显不同，相对于中国人的变通“圆”，欧洲同事也更显流程化的“方”。“我们一些海归员工起到很好作用，他们比较了解欧洲人的工作习惯，在磨合初期，对两边的沟通很有利。”

2017年底，借助天巡的本地資源，携程在爱丁堡成立了首个海外客服中心。“建设过程障碍很多，天巡的帮助非常关键，他们清楚当地法规，知道如何谈判合同，对人员招募渠道也很了解。”曾怀亿对《21CBR》记者描述说，目前，爱丁堡呼叫中心约有300名员工，以当地人为主，采用24小时轮岗制。

同时，携程再次出手收购美国社交网站Trip，携程国际版由此正式上线。

“Trip.com的域名与携程Ctrip.com相对，符合携程旅行一站式服务的DNA，向用户展示了清晰的定位，同时，Trip.com的出现，也给了我们的国际业务团队一个明确的发展方向和愿景，对内对外，Trip都很重要。”曾怀亿解释。

收购后一个月，携程将Trip原网站、新网站和天巡三者整合打通：原本的社交旅游网站更名为Trip by Skyscanner，仍由原公司CEO Travis Katz负责；原Trip.com改建为成英文版携程，集成机票、酒店、旅游服务等内容后重新上线；在天巡的机票搜索下，增加Trip结果项，为其引流。

据曾怀亿介绍，Trip拥有独立运营团队，面向国际用户的需求和使用习惯进行分析，“他们负责线上全球化，此外，在日本和韩国，我们还有当地的本地化团队，负责研究当地的获客入口、资源对接”。

几番努力，携程全球化已开始收获红利。2018年二季度财报会议上，携程CFO王肖璠表示，不计入“天巡”的收入，国际机票已占机票收入的40%-50%；海外酒店住宿在整体住宿收入总占比超过两成，同比增长40%；旅游度假业务中的大部分收入来自海外旅游。

试水线下

近一年以来的公开发言中，谈及增长，孙洁越来越频繁提到了“线下”概念。

究其动机，可以由三个关键词解释：在线旅游渗透率、度假业务和获客成本。

据艾瑞咨询数据，2017年中国在线旅游市场交易规模为7384亿元，同比增长25%，增速持续放缓，但是，在不计入火车票情况下，在线旅游渗透率目前仅为13.3%，“线下”仍有足够空间；而在线旅游市場中，度假板块异军突起，增长速度高出酒店、机票约10个百分点，交易规模在整体行业的占比，从2010年的7.9%攀升至2017年的17.9%。

线下和度假交汇，正是孙洁反复强调的携程新业务“门店”。2016年，携程战略控股以旅游门店为主营业务的旅游百事通后，将后者整合到旗下旅游度假的板块，旅游百事通CEO张力，随之兼任携程旅游渠道事业部总经理。

布局线下门店，除了考量市场前景，更重要的因素是获客成本，“经过2015年的价格战和并购，OTA的流量相对集中，新增流量变得非常昂贵，获客成本上，走到了线上超过线下的临界点。”北京联合大学旅游学院副研究员杨彦峰对《21CBR》记者分析说。有行业人士透露，App的平均引流成本约为20元人民币，正向门店靠拢，但后者转化率上占优。

张力向《21CBR》定义旅游门店的“入口”价值，“互联网上1%的转化率已经很好，线下转化率达到60%、70%，每天进来10个人，就有6个购买者。”

此外，旅游百事通总部位于重庆，拥有5000余家线下门店，偏重中西部地区；携程一贯强在中高端市场，根据兴业证券统计，来自一、二线城市的收入，占其总收入70%左右，在三、四线城市涉足较少。

据张力观察，线下门店的客群与携程原有用户重合度不高，即使在一线城市，也仅为30%。“门店在拉新上的贡献比较明显，对携程有品牌认知的客人，门店可以提高其购买率，不熟悉携程的中老年和次级城市客群，门店可提高认知度。”

孙洁回忆说，携程此前从未涉足过线下门店，如何开始布局，也是反复研讨。与旅游百事通合作，采用加盟形式，同时顾及线下经验、城市分布和展店速度，可视为慎重权衡后的选择。

“线下门店已经成为OTA的发展趋势，”杨彦峰分析，“考虑到合适的展店地点有限，快速扩展是一个应对竞争的合理方式，像同程、途牛采用直营计划，可控性更强，但抢占市场上会有劣势。”

2017年3月，携程宣布门店加盟计划，在北京、武汉、成都等城市铺设线下渠道，以提供跟团游、自由行度假等非标旅行产品为主，也提供机票、酒店等传统OTA服务，迄今为止，展店1400余家。

“我们有专门的门店审查和监视组，每个门店装有摄像头，呼叫中心的主管会考察员工、抽查录音，以保证加盟店的满意度和标准化。”孙洁强调了加盟店的标准控制。

张力介绍，与旅游百事通原有门店对比，携程门店的定位略高，选址以一、二线城市为主，在门面设计、装修材料等方面，“比百事通的硬件成本高出50%左右”，对加盟商要求年营业额在百事通3倍以上，在北京和上海，标准提高至5到10倍。

张力对线上“觊觎”已久，2012年，他曾试图打造旅游百事通在线商城，之后接受去哪儿投资，联手向O2O平台转型，正式成为携程生态一部分后，张力感到线上线下“在产品库和供应链上有协同效应”。

传统旅行社的采购从跟团游产品入手，辐射半径小，进入外地市场，需在当地设立公司、办事处，成本高、效率低；互联网公司的采购直接对接资源方，扩展迅速，资源更丰富。“携程和百事通门店融合后，首先把产品库打通，形成统一采购，其次做运营整合，在产品、系统、人员上形成同一套模式。”

对于线下门店，与OTA合作也有思维方式的转变。张力举例说，传统线下门店很少强调“数据说话”，比如，一位店主发现某项产品毛利率不高，常在开会时与业务部门“叫板”，耗时费力；融合之后，分析部门首先将近期各个门店、各产品线毛利率数据进行展示，确认为共性问题后，再协调业务部门调整产品，提升工作的效率和准确性。

“现在，我们专门设立一个部门做数据分析，对门店开单、毛利、投诉情况进行统计和监控，随时调整。”张力说，“数据也协助门店做差异化业务，比如有门店擅长卖欧洲游产品，以后欧洲游产品线有活动时，这家门店就做主力。”

8月中旬的旅游旺季，携程旗下门店创造单日营收7000万元的记录，2018年二季度，携程品牌在二、三线城市用户渗透率，平均同比增长约40%。

起势良好，孙洁未对门店做过多期许，口风谨慎：“我们试水很小心，现在门店7000多家，会不会开到10万家、100万家？不知道，要看每个门店的投资回报率，要靠数据说话。”

攻守之间

携程走在正确的方向上，这是多位外部人士的共识。

“互联网的流量已到平台期，市场相对集中后，肯定要向外走。全球化和线下市场，既是携程的战略，也是其他诸多互联网企业的方向，比如阿里。”杨彦峰说。

即使负面舆情集中的2017年，也并非携程的“至暗时刻”。魏武挥认为，“捆绑销售”在内的数次舆论风波，放大了携程的困境，“实际对业务影响不大，相对来看，2013年梁建章回归的时候，舆论没这么负面，当时是真的危险，一步踏错，就不会有今天的携程”。

那是一场起源于2010年的OTA大战，此前，梁建章认为携程业内已无对手，将CEO职位交棒范敏，前往美国读博。不想，去哪儿和艺龙伺机而动，分别向机票和酒店预订领域进攻，前者倚重大股东百度大幅补贴，艺龙酒店预订增长率则连续8个季度超过携程，市场一步步被对手蚕食，携程酒店业务4名负责人先后离职，一时危机四起。

为挽救危局，梁建章于2013年回归重任CEO，随后两年，软硬兼施，果断投入数十亿元参与价格战，又以怀柔的方式收购同程、艺龙股权，并乘百度收缩战线的机会，以巨大财务代价一举拿下去哪儿45%的股份，才再次坐稳OTA行业头把交椅。

持续两年的大战，将携程逐渐走弱的企业文化和执行速度，重新带入正轨。有员工曾对媒体回忆，范敏处事风格温和，执掌公司期间，携程有些濒临“不需要加班，不需要招更强员工”的养老状态。孙茂华调侃那是“一段比较舒服的日子”。而梁建章的处事风格则硬朗很多，她回忆，2011年，梁建章主动找她接受酒店業务，当时艺龙势头正猛，自己又对酒店不在行，想推辞，“当时詹姆斯（梁建章）和范总两个人来，非常坚决，说你不去就没工作了，就来硬的。”

“大公司创新都会有一些常见问题，比如层级多、决策慢，在携程内部，我们推动刚开展很多小的内部创业项目，项目团队有很快决策速度，公司也会赋予他们更大权力，”2018年初，梁建章在接受《彭博商业周刊》专访时表示，“携程还是要保持创业状态。”

在收购天巡时，时任CEO Gareth Williams评价携程：“创始人参与了整个收购过程，公司依然保持着非常浓厚的创业文化。”

回到2018年，携程选择全球化战略作为新方向，无疑将面临一场新的硬仗。国际OTA市场并非蓝海，前辈Booking和Expedia耕耘多年，在欧美市场拥有坚实的用户基础和资源，即使在亚洲国家，Booking旗下酒店预订平台Agoda也占据着大量市场份额。以2017年数据对比，Booking和Expedia营收分别合人民币828亿元和657亿元，远高于携程的267亿元，利润方面，携程与Booking差距显著。

即使携程延承Booking模式，成功打开国际市场，未来能否成功整合多国企业，并保持内生发展，仍是巨大挑战，比如，在结束并购时代后，Booking前身Priceline开始遭遇增速下滑，2014年起，Priceline回归内生发展。

“全球化是很大布局，如何整合才是关键，”孙茂华在此前接受《21CBR》记者采访时，曾坦承，“买下来不难，如何转化为真正生产力、共同提高、互相认可，非常难。我常常说，要呕心沥血。”

若将海外和线下拓客视为携程的“攻势”，原有市场则需要携程的“守势”。携程在OTA行业已无敌手，然而，任何一家互联网巨头，都有可能借助流量优势，成为携程的新对手，比如美团和阿里飞猪。

美团的威胁，并非是对OTA酒旅的拓展。美团酒旅正努力发展酒店资源，“以携程的方式来打携程，基本没有取胜的希望，美团酒店业务现在比较尴尬，上市后很难再打价格战，而在资源、服务能力上，又不如携程”，前述携程员工对《21CBR》记者分析称，然而，所谓威胁，可能会是一种新业态的颠覆，“如果有一种完全不同的业态出现，降维打击，或许是携程真正的危机。”

尽管美团战线更广，短期内不足以对携程形成颠覆，但是，杨彦峰和魏武挥不约而同提到，相对携程主打异地住宿，美团在本地住宿上拥有优势，“是否有一天，用户会模糊本地生活和旅游的界限，也未可知”。

阿里飞猪开放式的平台运营模式，客观上也分流了客源，“由于背靠阿里巴巴生态，商家可借助大数据应用能力在飞猪上进行精准营销。”飞猪官方回应《21CBR》记者称。蚂蜂窝CEO陈罡则以平台的比价方式举例：“有些场景下，对C端用户最好的方式，未必是OTA，而必须以平台的方式来做。”

在国际市场上，OTA行业也同样面临不同业态的挑战，Prciceline更名时，有评论称，Google推广的在线旅游服务和民宿巨头Airbnb，都对OTA市场形成了冲击。

攻势守势，都是道阻且长。

2019年将是携程成立的第20年，就企业的平均存续时间而言，这是一个不小的年纪，无论从市场份额、业务发展来看，这家旅游巨头都已步入成熟期，同样有着增长放缓、新对手辈出的中年困扰。

不过，由蹚水进入海外市场，到涉足陌生的线下市场，携程至少选择了挑战未知，这是一种年轻人的心态，虽然它明显多了稳重，“我们无法规避风险，只能非常谨慎地布局，依靠数据来驱动市场，然后做好服务。企业就是要在风险中成长，如果要规避，就不用做了。”孙洁对《21CBR》记者说。