基于“人才树”战略下新一代名医培养模式的研究△

2018-10-22杨正丽张永敏易利华

江苏卫生事业管理 2018年8期

李杨，卫蕾，杨正丽，张永敏，易利华

（1无锡市第二人民医院科教处；2人事处；3党办；4医务处；5院部，江苏无锡 214002）

优秀医学人才是医院生存和发展的基础［1］。无锡市第二人民医院自2009年起，遵循“百年树人”的形象愿景，参照树形结构，创新性地提出了“人才树”工程的构想，即：建立人才“基底—树干—树冠”暨“新职工—中青年骨干—名医”的三级培养体系。该项目在2013年获得亚洲医院管理卓越奖［2］。

在此培养过程中，医院以“创名院、创名科、创名医”为战略目标，一直关注“树干”人群（后备医学人才）的成长和发展。在培养的过程中，进行了医院新一代名医培养模式的探索研究。

1 新一代名医发展存在问题

后备医学人才已经是高级职称的专家，且在科室运营管理中发挥着重要的作用。但因为科室名医和学科带头人的存在，个人价值体现弱化，医院层面上重用不够。后备医学人才在他们向名医越接近的时候，待遇、培养、成长的要求就更加迫切，需要适合他们自身成长的新机制、新途径。后备医学人才的综合能力素质较好，但在市场经济中，受到外面世界和其它医院的诱惑增加，思想容易出现较大的影响和波动，随时都有可能被其它医疗单位高待遇挖走等。

2 新一代名医培养存在问题

医院对于后备医学人才成长的关注度不够。医院在人才培养方面的关注度往往在两端——新职工和学科带头人。而对后备人才的成长培养有一定的疏漏。

医院年度考核普遍没有针对性，比较泛化，缺乏对后备人才个性化的考核体系，导致后备人才培养过程中缺少成长目标和客观数据分析，应建立对后备医学人才的激励考评。

后备医学人才缺少具体的培养体系，没有形成良好的竞争氛围，成长途径未强化，目标不清晰，执行效果差，应建立对后备医学人才成长路径的规划。

3 新一代名医培养模式

3.1 选拔人才培养对象

无锡二院在新一代名医培养过程中，实施“人才树”接力行动，这是医院“人才树”工程的继续深化。主要从“普仁青年学者”、“普仁医学人才”培养对象及3年内新引进的、符合条件的40周岁以下的博士研究生、45周岁及以下后备学科带头人等［3］，择优选拔出一批优秀人员作为“新一代名医”培养的对象。

3.2 制定个性培养目标

医院为后备人才专门了定制培养体系，主要从医疗工作、科研创新、学习成长、学术交流推广、医德医风等五个方面做了量化规定，明确考核和奖惩，制定出三年分阶段的个人成长详细计划。人事科、科教科、党办、医务处等部门负责在培养期内定期组织培训，给予科研经费支持，开设科研岗，优先推荐到国外知名医院研修等，建立院内、外导师培养制等，搭建成长平台。

3.3 注重培养过程管理

实行院内“结对子”，院外“导师制”的带教模式，培养过程中要让人才走出去也要走进来。一轮培养周期为三年，医院每年要进行阶段性考核。年终通过个人提交履职书面报告、综合考核评估表、个人业绩证明等材料，各相关职能科室按照评分标准对医疗、护理、管理等不同岗位人才进行综合打分，最终选出前15位进行现场打擂台PK。通过现场擂台赛评选出一、二、三等奖和鼓励奖，医院拿出专项资金予以奖励。

3.4 实施人才竞争流动

通过擂台赛的竞争，可以让每一位参加者更加系统地总结自己一年的进步和成绩，看到自己的不足，差距与问题。对于年度内无科研、无新技术的后备人才，实行末位淘汰制。对于新涌现出来的后备医学人才，经本人申请和领导评估后进入后备人才培养专项行动之中。实行滚动式管理制度，促进人才良性成长［4］。

4 新一代名医培养的成效

重视后备医学人才培养让无锡二院在学科建设和科室管理等方面都受益匪浅。2015—2017年周期内，后备人才开展临床新技术新项目15项；获得国自然5项，省自然6项，省级立项12项，市级28项；获得省新技术引进一等奖3项，二等奖16项，市科技进步二等奖2项，三等奖3项；发表SCI论文112篇，中华论文68篇；参加国际交流学习28次。成为学科建设中科研技术创新的主力军。