掌控4S店运营的100张图(47)

谷朝峰

第69张图：风险控制管理要素模型（图69a）

2.财务风险

五大风险管理要素的第二大要素是财务层面的风险控制。在前文中关于经销商的利润链管理部分，已经给出如何保障企业运营资金健康发展以及对财务成本进行有效控制的方法。事实上，诸如此类的一些管理方法，都是从财务资金或成本管理角度给出的相关管理手段或方法。这里所述财务层面的风险控制，则是强调通过确定的流程或工具，确保经营收入“落袋为安”或支付“有理有据”，以杜绝产生非正常性奖金流失。根据笔者的相关实践管理经验，这一管理手段应体现在收款、存款、付款、回款和管款5个管理节点。

收款节点的管理职责是由4S店的出纳或收款员担负。特别是收款员，他们通常战斗在4S店服务场所的第一线，应对所经手的收入款項包括现金、支票、转帐票据、代付票据、预收票据、代金券、权限外减/免、意外损失减/免以及用户维系减/免等情形，进行现场核实并存档记录，以作为分科目细分经营业务统计分析的依据。

而作为出纳，收款节点管理职责的重点，是要确保日常业务收款的日清日结，并完成当日“业务财务一致性”的管理工作。

以笔者在集团所属4S店所推广的营业收入日常管理标准体系为例，相关“业务财务一致性”管理包含交车财务信息核对、金融保险财务信息核对、二手车财务信息核对、小R3派工连号核对、返结算控制、备件发生核对、精品发生核对以及佣金发生核对等内容。具体实现通过以下3个步骤完成。

第一步，经销商财务收款人员参照《车辆维修结算记录表基准》模板等工具（图69g），即时做好日常业务记录工作。

第二步，经销商服务前台信息员、增值业务管理人员每天工作结束后，应参照《业务与财务一致性》模板做好业务统计记录工作（图69h）。

第三步，每日上午上班后，经销商服务前台信息员、增值业务管理人员应与关联财务收款人员确认各项收款准确性，确认后双方在核检表的相应位置签字。如存在问题，在第一时间进行核实，找出原因。

相对收款财务风险管理，其他管理节点的操作行动就相对容易一些。简单讲，存款管理依据即收即存原则，付款节点管理依据有理有据原则，通过现金、支票、转帐、代付、预付和抵扣等形式，进行业务资金往来处理。回款节点管理则应依据动态监控、动态评价原则，实现对企业的应收帐款、应收票据、其他应收款和预付货款等款项回笼资金的管理。

以应收帐款为例，对于经销商的售后业务，应收帐款业务主要发生关联对象是保险公司或售后关系大客户，为避免应收帐款所带来的“死帐”损失，可借用应收帐款管理明细表工具（图69i）进行动态监控与针对业务对象的评价管理。具体的举措主要包含3条：每天对应收帐款信息进行统计汇总分析;按标准实施经销商的信用调查和信用评价;根据信用评价确定合理的收帐程序和方法。

所谓管款，主要是指财务出纳对有关印章、空白收据和空白支票的管理。相信4S店的每位经理人都能完全认同印章、空白票据的安全保管重要性，在实际工作中，因丢失印章和空白票据给单位带来经济损失的不乏其例。对此，出纳员必须高度重视，建立严格的管理办法。通常，单位财务公章和出纳员名章要实行分管，交由出纳员保管的出纳印章要严格按规定用途使用，各种票据要办理领用和注销手续。

3.业务风险

风险控制的第三大控制要素是业务风险控制节点，主要包括合同、协议、返修、投诉以及设备这5种不同的风险控制点。其中，返修、投诉和设备这3种风险已在前文的质量管理环节中进行过详细的阐述，这里就不再展开说明。而对于合同与协议风险的重要性，相信很多4S店的总经理也是深有感触的。有些总经理为合同协议贴过的标签是“防小人，不防君子”，正是有个别“居心叵测”的客户利用了某些4S店合同与协议的漏洞，在自已某些利益未达到预期或利用了4S店某种业务上的过失，向4S店提出天价索赔，从而让经销商蒙受了巨大的损失（图69j）。

根据笔者多年运营管理咨询的经验，可能引发经销商损失的相关业务合同或协议，应包括销售合同、订单、交车单、金融合同、保险合同、二手车合同、任务委托书、预检单、保养手册、结算单、检测单以及协议等多种形式的信息记录，并不像一些4S店管理人员简单认为的销售合同和维修合同。因此这些信息记录都应作为经销商针对业务风险进行规范管理的对象。而且在此还要特别强调，经销商的各类业务人员（包括管理层）应绝对避免不能兑现的口头承诺。一旦客户找到相关证据，它的负面效应不亚于书面合同或协议。

4.竞争风险和决策风险

风险控制管理的最后2个要素是竞争风险与决策风险，这2个要素偏重于宏观管理层面，因此可以认为它们属于4S店中高层管理职责的范畴。而把这2个层面的风险放在一起，是因为这2种风险有直接的互为因果的关系。

竞争风险包含行业、进入、替代、供方和客户5个要素方面的风险。它起源于波特五力分析模型（图69k），而五力分析模型是企业有效把握市场竞争状况的工具，这5个要素产生不同程度的作用力，而这些作用力的组合直接影响了企业利润的变化。因此，企业经理人所应做的，是借助该模型动态识别出运营竞争环境的变化，并分析与评估出5种竞争风险的影响程度和影响预期，同时针对性制定出适合企业当前发展状态的对应决策。

请注意，这里提及的针对性对应决策主要是指战略决策、质量决算、客户决策、营销决策和财务决策5个管理要素，它恰恰是决策风险的管理部分。也就是说，如果竞争风险识别或分析度量不正确，会直接导致决策层面在某一个或几个决策要素上产生风险，从而给企业的运营带来不必要损失。

（待续）