建立以价值为导向的绩效管理体系浅析

杨楣

摘要：绩效管理是人力资源管理的重要环节。本文结合企业绩效管理体系存在的问题，就如何建立以价值为导向的绩效管理体系进行了论述，旨在为促进企业经济发展提供人力资源支撑与保障。

关键词：人力资源管理；绩效管理；价值

绩效管理是人力资源管理的重要环节。它既是员工薪酬确定的重要依据，也是员工培训、晋升、工作安排以及职业生涯设计的重要基础。良好的绩效管理在促进员工绩效提高的同时，也能提高企业绩效，从而实现企业和员工个人的双赢。随着经济全球化步伐的加快，一个企业要想取得竞争优势，必须不断建立完善以价值为导向的绩效管理体系。

一、企业绩效管理体系存在的问题

大多数企业在绩效管理运用过程中，存在不完善或不合理之处，具体表现在如下几方面：

（一）价值衡量标准不明确

很多企业没能建立起自己的价值为导向的绩效考核体系，员工工作目的性、自主意识不强，或制定的价值衡量标准不明确、难以衡量，导致考核时缺乏客观依据，过于依赖考核者的主观因素，考核结果不公正，很难使考核者对考核结果信服。

（二）强调个人利益，忽略了团队协作精神

只强调对员工个人的绩效考核，而忽略了对单位的考核，个人劳动报酬只与个人绩效考核结果挂钩，与所在单位绩效不挂钩，这种对以自我中心的个人努力进行奖励的做法导致在需要员工们进行团队合作时候出现员工之间的过度竞争，从而影响企业整个价值的达成。

（三）考核过程形式化、缺乏沟通

很多企业虽然已经制定和实施了较完善的绩效考核办法，但是每位员工特别是中层领导都将绩效考核当作一种形式，只是走走过场，没有真正利用考核过程来加强沟通，帮助员工在绩效、行为、能力等方面进行改进与提升。有的领导甚至在考核过程中充当“和事佬”，对员工的绩效考核结果实行折衷政策，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。

（四）绩效考核角度单一

在绩效考核时，一般是由其直接上级对下属进行考核，直接上级和下属的私人友情或冲突、个人的偏见等非客观因素在很大程度上影响绩效考核结果，容易导致上下级关系的紧张。

（五）绩效考核结果没有得到合理有效的运用

有些企业虽然对员工进行了考核，但考核结果基本没什么用，企业内无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，绩效考核结果也没有很好的与员工薪酬、培训、晋升、工作安排以及职业生涯设计等进行结合。

二、建立以价值为导向的绩效管理体系

为有效解决以上问题，需要建立以价值为导向的绩效管理体系。通过制定价值、对企业价值进行逐级有效分解，使员工清楚企业价值和个人承担的价值，并按照价值自觉开展工作。然后，通过对价值执行情况实施有效跟踪（沟通）和考核，促进员工价值的达成和绩效提高，进而提升企业整体绩效。

（一）绩效价值及其衡量标准的制定

绩效价值是绩效管理系统的第一个环节，它是员工开展工作的重要依据，价值标准制定的好坏，对下一步的绩效考核具有重大影响。价值一般通过“自上而下，上下结合，逐级制定”的方式制定。价值制定过程中，上下级必须进行充分的沟通，在达成共识的基础上，确定最终的价值。价值制定要符合SMART原则，使其具体化、数量化、现实、可实现、有时限性，对不能量化的价值质化，使之可衡量。

（二）价值执行、跟踪和考核

为促进价值的有效达成，直接上级要对部门（或子企业）价值及员工价值执行情况定期进行跟踪、评价与指导，找出价值執行过程中存在的问题，共同拟定改进措施，从而促进员工绩效及部门绩效的不断提升。具体跟踪周期根据企业管理的需要确定。

部门（或子企业）价值一般可半年跟踪一次，年终对价值的完成情况及协作精神等方面进行综合评价；员工价值一般一个季度跟踪、评价一次，年终对员工价值及能力、品质等进行综合考核。考核完毕，应予以划分等级，以便进行下一步的薪酬分配、员工培训等工作。

员工考核等级确定。为培养员工团队精神，应将员工个人利益与其所在团队的绩效紧密挂钩。在最终确定员工的考核等级时，将其所在部门（或企业）的考核分数以一定比例加入其个人考核的综合得分中，具体比例各企业可根据企业要求及工作性质确定，若工作性质独立性弱、对协作、服务方面的要求比较高，可以增加部门（或企业）考核分所占的权重，若独立性强，则可考虑增加个人考核分所占权重，一般来说中高层管理人员的部门考核分权重应大于个人考核分的权重。根据员工的综合考核分将员工划分为A、B、C、D四个考核等级，并按正态分布原理确定各等级的分布比例，一般情况下A、D两类的比例相对较小，B、C两类所占比重大。

（三）绩效反馈

绩效管理系统是一个从绩效价值设置、价值执行、绩效考核到绩效反馈、绩效考核结果运用的完整过程，因此，要是绩效考核能够发挥其应有的导向作用，绩效反馈环节必不可少。

绩效考核过程中及考核结果的确定，直接上级都应与下属进行面对面的沟通与交流，就下属在过去一个考核周期内取得的成绩、存在的不足等做直接陈述，并协助下属制定改进措施，必要时可将其与其他相关人员作横向比较，以助其明确自己在企业或本部门所处的位置，从而促使其不断改进自己的绩效。

（四）绩效考核结果运用

绩效考核结果运用是绩效管理系统的最后一个环节，也是决定绩效考核成功与否的关键因素。绩效考核结果运用得好，能使价值的执行落到实处，使绩效管理真正渗透到企业日常管理中，从而促进员工绩效的不断改进；绩效考核结果运用不好，则会使绩效考核流于形式，打击员工对实施绩效管理的信心。

绩效工资的确定。这是绩效考核结果的一种最普遍用途，将员工薪酬结构中的一部分报酬与绩效挂钩，员工绩效好，考核等级高，所得绩效工资就高，否则，绩效工资就低。

岗位工资职级或档级的调整。员工绩效好的，一般指考核为A等级的，要提高其岗位工资档级，绩效不好、考核为D等级的，则应降低其岗位工资档级，以促使员工更积极努力的工作。

职位的升降或岗位的调整。根据员工绩效考核情况，如果员工绩效突出，可以让其到更高的职位上任职；如果员工绩效不够好，则很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位或岗位的调整，使他从事更加适合他的工作。

总的来说，以价值为导向的绩效管理体系，通过逐级制定价值、加强价值执行过程中上下级之间的沟通与交流、恰当运用考核结果等一系列过程，能够有效确定员工绩效的改进方向和改进措施，从而提升企业整体绩效，获得企业竞争优势，是一个有效的管理工具。

参考文献：

[1]冉毅松.建立以价值为导向的绩效管理体系[J].人力资源管理，2013（1）：79-81.