企业销售人员考核体系研究

孙爽

销售人员是给企业贡献经济收入的主力军，一直以来深受企业重视。企业为提升竞争力，势必对销售人员的要求较高，且需创建清晰的考核体系来提高员工的工作激情，使员工关注自我工作能力的提升。本文结合销售人员特征，对企业销售人员的考核体系进行研究，并提出合理的设计思路。

一、企业销售人员特征

企业销售人员属于知识型人员、复合型人才，因为销售人员不仅仅要熟练掌握销售知识，还要熟悉本企业的各类产品，将各类产品的核心功能了解透彻，才能够与客户沟通顺畅，更高效的将本企业的产品推销给客户。企业除了要求销售人员的业务水平，还会对其工作胜任力作出评估，如是否具备很强的沟通交流能力，是否能够在客户表达诉求时把握重点，随机应变，抓住关键时机促成交易；是否勤于思考、善于学习，主动跟踪企业新产品的各项信息，并能够与同行业同类型产品进行比较，寻找本企业产品的优势，从而激发客户的购买欲望。最后，企业还会要求销售人员有开拓市场的眼光，不断拓展新的渠道，铺开产品市场，为企业贡献更多经济收益。

二、考核体系设计原则

基于企业销售人员的特征及重要性，对其进行考核要遵循以下原则：

（一）定量指标为主，定性指标为辅

销售人员工作考核一定是以销售业绩为重点，但对于销售人员的工作积极性、交流沟通能力、市场拓展能力等却不能完全进行定量考核，销售工作完成的优劣还要与客户满意度有所关联。所以要对此类指标进行定性描述，从而使考核体系中的指标设计更加全面和客观。

（二）关注考核过程，注重公平

销售人员的考核要程序化，考核评价要注重公平，考核的过程中部门经理要进行跟踪把控，在考核之先需进行员工岗位工作的分析，明确工作内容，随后进行考核指标的说明和确认，然后根据考核指标组织员工进行客观的评价，考核结果需进行公开。考核结束后召开部门例会，部门经理与员工一起讨论分析考核结果，表扬考核结果好的员工，树立榜样，鼓励其他员工进行学习，帮助考核结果较差员工进行工作改进。

（三）考核结果及时进行反馈

进行考核结果的反馈是保障考核效果良好的重要部分，可以使员工通过反馈更加了解企业对本职岗位的期望，保持工作的优秀之处，也可改进自身存在的不足。部门经理在分析完考核结果后要与员工进行面谈，有针对性的协商员工工作提升建议，探讨考核指标制定的欠佳之处，使得下轮考核有良好的循环。

三、考核体系设计

（一）进行工作分析

工作分析是进行考核的铺垫工作，需把本岗位工作内容梳理清晰，本岗员工能够知道做什么工作，做到什么程度，怎么做。销售人员最重要的工作肯定是要将企业的各类产品推广出去并获得收益，在留住客户的同时开拓更广阔的市场，这项工作要做到什么样的程度自己才满意，要怎样才能实现对工作的预期目标，都是要在考核实施之前进行的准备工作。

（二）制定工作计划和考核周期

销售人员考核周期可以月或年为单位，考核过程中要求制定销售月计划或年计划，计划中包含本考核周期需完成的业绩、需达到的利润、回款量等，工作计划在考核时作为对比分析项，所以计划制定一定要合理且可控。

（三）实施考核

考核周期结束，部门经理要对比之前销售人员提交的工作计划，核对其在短期或长期的销售业绩、利润、回款量等定量指标的完成情况并进行绩效评价。同时，结合定性指标评价銷售人员在各项能力指标以及客户满意度方面的表现。如果员工在市场拓展方面有卓越表现可适当进行考核加分。

（四）考核结果分析

考核评价完成之后，部门经理要根据自我评价，同级评价，经理评价三方面对员工的考核结果进行分析，总结员工工作中表现出的优点、亮点，进行表扬，指出工作存在的不足，提出优化建议，思考员工考核结果产生差异的原因，从公司发展角度和工作内容角度进行改进。

（五）工作改进提升

部门例会可作为工作改进提升的平台，部门员工全体参会，提高例会的正式性。部门例会讲求实效，解决考核周期中遇到的工作难题，总结优秀的销售经验，销售策略，部门员工互相学习，同步提升。部门经理要公开奖励或表扬考核结果优异的员工，对工作还需进一步提高的员工进行一对一面谈和帮扶，了解考核结果不佳的原因，提出工作改进和提升的建议，并与员工达成一致共识。同时可在例会中进行指标的研讨和修改，及时纠正计划偏差。

综上所述，企业销售人员准入门槛高，岗位工作胜任力要求高，考核时要结合其复合型特征选择合适的考核指标，仅仅用定量指标是无法全面准确的衡量工作完成情况的，而且也无法提高员工工作的责任感，无法激发员工自我提升的意识，所以要加入定性指标进行辅助考核。考核前要进行工作分析，明确工作内容和计划，考核时要重视过程跟踪，建立公平的考核体系，部门经理对考核结果要进行分析，通过部门例会进行工作改进提升交流，服务下阶段考核，研讨并纠正下轮考核指标存在的偏差，形成良好循环。从而整体提高公司管理水平，业务水平，更快实现公司预期发展目标。

（作者单位：华北电力大学）