浅析企业全面预算管理

杨金羚

预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。

一、全面预算的管理原则

1.统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营日标相一致各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

2.分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。

3.全员参与原则。本着谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责的原则，全体员工共同参与预算的编制过程，而不是由一个部门、一个人来编制公可预算。

4.实事求是原则。根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。

5.上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

6.轻易不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

二、全面预算组织领导和运行体制不健全可能会导致的后果

全面预算组织领导和运行体制不健全，会导致预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，可能会导致预算不能发挥其真正的作用。同时可能会发生如下情况：

1.可能无法满足公司发展规划和年度经营目标的要求，不利于实现年度经营目标的监控与评价，甚至影响公司年度经营目标无法实现。

2.可能会导致资源分配不合理，影响公司效益最大化的实现。

3.可能无法恰当控制公司的费用支出，导致公司运营成本增加。

4.由于公司预算管理是各部门及子公司管控考核依据，所有预算组织领导和运行体制不健全，导致预算指标不合理，无法恰当考核各部门及子公司，从而增加了部门及子公司管控风险。

三、全面預算管理

预算管理的终极目标是促进企业发展战略的实现，应以战略规划和经营目标为导向。预算管理是一个持续改进的过程，企业应如何进行全面预算管理？

1.公司应该建立和完善全面预算管理制度，应当包括预算管理组织体系，预算管理工作流程，预算管理各个环节内容、时间、程序、方法、审批权限、责任划分等内容，并涵盖基本管理制度、工作管理制度、责任管理制度等各方面。

2.加强全面预算管理制度的宣贯并组织学习，确保预算管理制度能得到有效的贯彻实施。

3.要求员工严格执行预算管理制度并纳入年度考核范围，通过激励和惩罚等措施促进预算管理制度的执行。

4.根据公司实际发展情况和需求，对全面预算管理制度进行定期评估并优化，确保全面预算管理制度能有效指导公司预算管理工作顺利进行。

5.全面预算管理委员会是全面预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责年度经营目标的拟定并分解到公司及下属公司等工作，承担全面预算管理领导及调控职能。全面预算管理委员会由董事长任主任，公司常务副总任常务副主任，公司副总经理任副主任、公司各职能部门、各下属子公司负责人为委员。预算管理委员会为非常设机构，通过定期、不定期召开预算工作会议开展工作。预算委员会在董事会的领导和授权下，决定和处理全面预算管理的重大事宜，主要行使以下职责：

（1）根据董事会审批的战略目标，确定公司及下属公司的具体年度经营目标，并上报董事会审批。

（2）将经董事会审批的年度经营目标下达到公司及下属公司。

（3）组织拟定和审议全面预算管理制度和流程操作规范。

（4）监督、协调预算编制工作的开展，以确保及时、准确地完成预算的编制。

（5）组织召开公司全面预算管理例会，对预算办公室提交的各单位预算草案和公司整体预算提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。

（6）汇总、审查、平衡下属公司的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧。

（7）全面预算编制和执行中，对例外事项和突发事件进行协调。（8）制定公司预算，上报董事会，履行相应批准程序。

（9）分解下达公司及下属公司的年度预算，并根据重大形势变化做适当的调整、修订。

（10）研究分析公司及下属公司的预算执行业绩报告，汇总上报董事会。

（11）确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系，按照董事会批准的预算考核制度，兑现公司及下属子公司的奖惩措施。

6.全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。

并将上述职责贯穿于如年度预算编制、预算调整、预算考核等相关业务流程中，以发挥预算管理委员会的专业管理效力。

四、全面预算的调整

1.全面预算调整的原则

（1）全面预算一经批准，在公司内部即具有法律效力，不得随意更改与调整。

（2）当内外部环境向省劣势方向变化、影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取儿它括体来料其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

（3）当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可加以提高，公司内部应积极主动提出调整申请，或在与经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

2.全面预算调整权限

（1）董事会对涉及年度经营目标的调整具有决定权。

（2）全面预算管理委员会在董事会授权内有权调整全面预算。

（3）集团公司全面预算管理办公室在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。

3.全面预算调整方式

（1）由上而下的全面预算调整。

当内外部环境发生变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现时情形差异重大时，董事会在与下属子公司相关领导协商一致，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求，并最终确认全面预算调整方案。

（2）由下而上的全面预算调整。

在预算执行过程中，当内外环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，全面预算管理办公室和全而预算管理领导小组可以向全面预算管理委员会提出预算调整申请。

五、企业建立和完善预算考核机制

预算考核是全面预算管理中承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。

1.建立和完善全面预算管理制度。

2.明确全面预算管理部門，严格要求预算考核按制度执行。

3.制定预算考核与责任人的奖惩措施。遵循上级考核下级原则，即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核，逐级考核原则，即由预算执行者的直接上级对其进行考核，间接上级不能隔级考核下级。预算执行单位上报经单位负责人签字的预算执行报告、预算管理工作机构审查核实并提出考核结果和奖惩建议、预算管理委员会按照授权审议批准。预算考核结果应与各执行单位以及员工薪酬、职位进行挂钩，实施预算奖惩。奖惩办法和考核结果应公开。

4.与各子公司签订经营责任状，从经营和财务两方面达到对各子公司的约束。

为了确保预算能按时进行，建议公司建立和完善全面预算管理制度，增加奖惩机制，对执行不到位的各部门及子公司进行惩罚等，严格要求各部门及子公司在规定的时间内提供本公司的预算报表。

全面预算管理涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动，而不能仅停留在预算目标编制、汇总与审批环节，还需要对预算执行情况进行控制，并通过预算考评等手段完成预算目标，最终实现企业的发展战略。全面预算管理的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都应纳人預算管理。

全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。全面预算管理是管理会计的重要内容之一，其可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好地协调，可以整合企业集团及其各个分部的目标，通过预算的编制、实施和修正，可以促使企业战略更好地“落地”，为企业目标的实现提供合理保证。