论绩效考核的优缺点

罗颖 许双枫

【摘 要】绩效考核在如今的企业管理发挥着重要作用，不同的企业有着不同的绩效考核方法。尽管出发点都是为了促进企业发展，但由于管理方法、企业文化等各种原因，有的收效甚好，有的流于形式收效甚微，有的甚至阻碍了公司发展，最终达到的效果参差不齐。本文通过对曾经工作过的单位的绩效考核来做陈述和比较，借以探讨能提升企业管理的有效绩效考核方法。

【关键词】绩效考核；企业管理；方法

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩可以定义为业绩，效可以理解为效率、效果，绩效也可以定义为投入产出的优化结果。个人的绩效决定了组织的绩效，也决定了个人的生存与发展，组织的绩效决定了组织的生存与发展。

下面以笔者工作过的外资企业（简称F公司）为例，来分析绩效考核对公司管理所带来的影响，分析利弊，提升管理。

一、企业背景

（一）公司发展

F公司母公司为一家德国中型家族企业，成立于1892年，主要产品为针刺过滤毡。在全球10多个国家建有分公司，员工总数1500人左右，目前年销售额约2亿欧元。其中德国总部和中国为支柱公司。F公司98年进入中国市场，经过近20多年的经营，产品在国内同行业市场内建立了良好的口碑。在环境保护越来越受到重视的中国，F公司业务迅猛增长，10年内销售额增长了三倍以上。在中国市场上同类产品企业如雨后春笋般兴起，其中有几家在销售额方面看已经逐渐缩小与F公司的差距，尽管面临着越来越激烈的竞争，但综合实力比较来看，F公司在中国市场上还是稳居前列并在短期内将继续保持。F公司除自身产品质量过硬外，在竞争中能利于不败之地，自是有它的管理优势所在，因此对其绩效考核方案进行分析，很具有代表性。

（二）人力资源部（人事部）发展

F公司成立初期只有三个人：人力资源经理、一名文员及一名前台。分工并不明确，多为身兼多职。随着公司规模的不断扩大，人事部也扩充人员，逐渐形成了稳定而分工明确的团队。具体包括一名人事经理，统筹公司人力资源整个部门的运作和管理。两名人事主管，其中一位主管负责F公司的人力资源工作，本身主做公司招聘和薪酬部分，下面管理三名下属，一位负责培训和绩效，一位负责劳资关系（兼管行政），另外一名前台接待。另外一位主管负责分公司的人力资源及行政工作，全面负责分公司的招聘、培训、薪酬和劳资管理。下面管辖一名人事专员，协助主管进行具体的事务型工作。

二、F公司的绩效考核方案

F公司的绩效考核方法，主要经历了三个阶段。公司成立初期的平均主义阶段、过渡期的试验阶段、目前运行的改善阶段。

平均主义阶段，在企业发展的早期（1998～2002），由于规模比较小，员工总数不到80人，管理层次少，直线制组织结构，总经理一人既抓生产又抓销售和管理，决策权在老板一人手里，仅有两名人事负责人事行政工作，且向财务总监汇报，没有系统的绩效管理体系。为鼓励销售人员开拓市场，当时仅销售部门有绩效奖金，奖金的评定是参照当时市场及行业的平均水平，销售部人员除了每个月的基本工资外，每年底额外发放相当于一个月工资的奖金作为名义上的绩效。随着公司经营效益的提升，奖金标准由一个月提升到了二个月。

初期阶段为2002年到2010年，随着公司在行业内品牌知名度的提高，市场占有率稳步上升，企业进入快速成长期，员工总数达到300左右，年销售额超4亿。公司也积极拓展新领域，开拓工业毡市场。管理层提出了“做行业领军人“的企业愿景。公司在2006年开始推行绩效考核。具体的操作模式为人事部设计绩效表格，总经理最终批准并经各部门同意。绩效表格由部门领导年初根据每人的工作内容和权重制定，并和部门下属逐一沟通，包含年度主要工作内容，一般为五项。在年底下属先自行做绩效评估，自行打分，每项100分。然后提交部门领导，领导会依据员工的表现对分数做调整。最终经过加权平均后得出绩效得分，最终绩效得分分为四个段位，差，一般，较好和优秀。部门汇总到人事部，人事部会在部门间综合平衡，然后提交最终绩效评估方案给总经理，总经理审批后返回给人事部存档。人事部依据绩效结果计算年终奖。每个段位分别对应不同的年终奖系数。年终奖会在第二年的第一个月发放。在评估当年绩效的同时部门领导会和下属沟通制定下年的绩效目标。

第三阶段是目前正在运行的改善阶段。2011年，企业发展进入成熟期，员工人数稳定在400人左右，年销售额5亿多，经营环境比较稳定，但面临着越来越激励的市场竞争，提升组织和员工的工作绩效成为企业长远发展的根本保证，因此，企业管理层在公司推行全面改善计划，从方方面面进行绩效管理。

1.人力资源部对绩效考核表做了修改，根据各岗位说明书，将考核表考核指标分为工作内容和其他通用指标（KPI）。

2.销售人员的奖金考核除与销售额挂钩外，将应收账款、销售利润纳入计算因数。

3.组织培训改变员工对绩效管理的认识，使员工认识到绩效管理和考核会带来好处，而不会损坏各级管理者的利益，相反，会促进个人能力素质的提高。同时，绩效考核是一个非常有效的主管与下属沟通交流媒介，在績效管理过程中，员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈会使下属知道自己的缺点和不足，从而使个人能力素质和业务水平都得到提高。

4.对部门管理人员加强绩效管理的有关工具，方法和技巧的培训，提高管理能力素质和企业管理水平。

5.重视绩效计划环节，要求领导与下属就考核期内应完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，达成一致，并在考核表上签字。

6.重视绩效辅导沟通，要求管理者及时掌握员工工作进展状况，提高员工的工作效率；员工需要管理者对自己的工作进行评价和及时辅导支持；岗位变动时，及时对绩效计划进行调整。

7.给员工灌输绩效管理的目的不是只为了发绩效工资和奖金，也不只是为了涨工资，绩效管理的目标是持续提升个人和组织的绩效的意识。

8.降低损耗，设立月度损耗奖奖金，加强成本管控。

三、对考核方案的分析

（一）优点

1、平均主义阶段实际上没有绩效考核，但通过奖金的形式，把企业的兴衰和员工的收入挂钩，从一定意义上增加了员工的归属感，让员工有了更加努力的动力。员工的努力工作也推动了公司的发展。奖金形式的发放在人才吸引方面与周边同行公司相比很有优势。

2、第二阶段是绩效考核的初创阶段，主要是搭框架，虽然是人资部在操作，但具体的绩效考核指标都是各部门的直管领导根据部门工作进行的设定，在设定的过程中与下属进行了对应沟通，从制定到落实体现了环环相扣，并将年度工作进行了分解和跟踪，事后有结果反馈；

从设定到执行，公司内没有发生较大的抵触冲突，说明大家对绩效考核的推行还是较顺利的接受了的；

3、第三阶段是第二阶段的升级版，做了绩效评估指标的丰富和打分规则形式上的改变。增加的通用绩效指标的确是必要的，补充了第二阶段只关注部门本身工作内容而忽略其他方面的指标。

（二）缺点

1、指标设计过于简单，偏离企业总体目标，缺乏激励诱因。

毫无疑问，平均主义的奖金制度对于公司来说并没有起到绩效评估的作用。个人的绩效没有体现，大家做好做坏一个样，做多做少一个样，无法更好的激发员工的工作热情。

接下来由于公司规模的扩大和制度完善，原有的平均主义体制被第一版的绩效评估所代替。但从这一版本的绩效评估表格来看，部门各自为政，仅仅关注自己部门的具体工作内容，没和企业的总体目标做匹配。由于部门各自的局限性，都会基于自己的部门利益出发，有时可能不利于公司的长远发展。

绩效评估指标简单，很多指标没有量化。简单的一张纸决定了员工一年的工作成果。毫无疑问是不够合理的。如今公司发展瞬息万变，一年的工作仅仅分解为几个简单的指标，不做及时的更新，没有响应的改变和调整，很难使绩效评估跟随公司发展的形式和目标的变化。也没有后续的工作计划进行实时跟踪，有的员工利用很短的时间把表格里的几项任务完成后便毫无动力，得过且过，打发日子。或者有的员工即使可以提前完成，也会人为的延后绩效任务，人为的平衡。没有最大限度的发挥员工的效率，从而拖延公司的整体发展。长时间推行后会造成形式化和简单化的结果。部门领导和员工对于绩效考核不重视，觉得可有可无，并不会从内心深处对于公司的绩效以及自己的绩效产生认同感。甚至对于浮动并不太大的年终奖已经提前预算在自己的收入里面，而不是把绩效考核作为激励自己努力工作和激发创造力的一个工具。

2、绩效考核发挥的作用有限。

F公司的绩效评估主要用于年终奖的计算和发放。并未发挥其真正的评估和促进个人以及公司绩效的作用。绩效考核除了作为依据发放相应的奖励以外，还可以有很多其他方面的重要作用。比如薪酬调整和职位晋升。可以依据员工的绩效表现对员工做相应的薪酬调整和岗位调整，从而激发员工对于绩效评估的重视，在日常工作中发挥积极主动性，以期获得更好的绩效。各个员工绩效的累积会促进公司整体绩效的进步。还可以依据各部门的绩效评估结果调整公司的各项政策甚至于公司目标的调整。

3、领导个人喜好因素影响较大，难以反映真实情况。

在绩效评估的实际操作中，从年初目标的设定和年末的员工自我评估，最终决定权在领导，所以领导在绩效评估中的作用非常重要。绩效结果有时候不取决于真实的情况，而是取决于领导的个人喜好。缺乏制度制约，完全依赖于人的因素，不能保证公平。由于员工类型的多样性，造成领导和员工的关系会有差别。比如有些内向但努力的员工，尽管做了很多的工作，但由于不善于主动表达，最终很可能获得一个不好的绩效。相反，有的员工工作并不努力，但是擅长处理领导和同事关系，可能会获得不错的绩效结果。从而导致绩效评估很难反应真正的绩效情况。一方面挫伤部分员工的工作积极性，一方面助长重关系轻能力的风气。

（三）问题的总结

通过分析绩效考核方案的缺点，可以发现由于各方面的因素制约，使得绩效考核流于形式，员工认同感不强。并未起到绩效评估的实质作用。究其根本原因，来源于以下几个方面：

1、管理提升力不足。

从最初的小作坊到越来越大的企业规模，公司的业绩飞速增长。但是管理能力没有跟上企业的发展。公司的管理层缺乏学习能力，很多管理理念还停留在当初小规模的管理水平上。管理能力的不足从而造成很多方面的不足，包括绩效考核。前面所述的指标简单，周期过长，用途单一，主观因素过大等问题和管理水平有着直接或间接的关系。很多先进的绩效理念并没有得到引进和实施。

2、缺乏全员参与。

绩效管理的指定和推行没有充分参考员工意见。实施过于仓促，绩效考核的简单死板，员工并不认同，没有真正的参与其中。绩效评估自上而下，简单粗暴，没有发挥绩效评估里群体最大的利益相关者的作用。从而缺乏一个合理有效的绩效评估体系，其他也就无从谈起。

3、企业文化。

由于德国母公司是一家中小型的德国家族式企业，很多方面基于成本方面的考虑，形成了成本節约、能省则省的理念。于是会在公司发展和节约成本的平衡之间举棋不定，缺乏根本性变革的决心和勇气。最终将会损害员工的积极性，并给公司带来隐形的损失。

四、绩效考核的改进方案

（一）员工的重要性

由于绩效考核和员工的利益息息相关，所以管理层应该引导员工积极参与制定绩效考核方案。公平公正透明，让员工做绩效绩效评估制定中扮演重要角色。通过沟通管理者与员工对考核的结果形成一致的看法，做到既承认员工的优点，又指出存在的不足；对下一阶段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等，这样绩效考核方案会更加合理。而不是简单的自上而下。

（二）积极引进先进管理理念和方法。

先进的工具需要成本，管理层要有提升的意识，在公司发展和公司成本中做好权衡和取舍。愿意引进先进工具并加以推广。

经过多年的发展实践，绩效考核方面有很多行之有效的先进方法和工具。例如平衡积分卡，Talent 360等等。就Talent 360来说，尽管比较复杂，但综合来看，考虑的比较全面和详细。不仅考虑了具体工作任务，还对未来的职业发展提供了参考！使员工在绩效考核的同时可以对照发现自己的不足以及发展方向。全方位的评估指标体系也减少了主观因素的影响。包含对自己过去的评估，将来的展望；包括和公司总体目标的联系，包括安全目标，包括培训需求等等。借助网上数据的存储，员工很容易查询自己以前年度的评估数据。领导也可以随时查看下属的历史评估数据，方便对员工绩效的把握。

（三）绩效指标设定需考虑的因素

一个中心：适用（战略/文化）

两项重点：切入点和落脚点

三種分解：上下、下上、横向

三类指标：结果绩效6、周边绩效3、行为素质4

四类量化：数量Q、质量Q、时间T、成本C

五个维度：名字、内容、权重、标准、计分

六项检查：数据来源、责任主体、设立目的、统计形式、指标缺陷、指标污染

七条原则：SMART+CS（清楚的（specific）、可衡量的（measurable）

达得到的（attainable）、关联的（relevant）、时限的（time-bounded）顾客导向的（consumer-based）和挑战的（stretch）

八个指标：每个岗位、部门最好不超过8个指标

结果绩效：与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系。

周边绩效：被考核人员（部门）在与其它个人（部门）对接或合作时所体现出来的行为或效果。

行为素质：对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、工作能力等。

（四）绩效考核体系的公平性保证。

公司要制定合理的绩效考核体系，需要做到考核标准公开、考核程序公开、间接上级复评、管理层评审等。对于不同层级的员工设定不同的考评期间，例如销售人员、生产人员月评；一般管理人员季评；部门经理级管理人员半年评；所有人员皆需年评。从而最大限度的实现绩效评估的公正公平。发挥绩效评估的真正作用。

（五）与企业文化和企业战略相结合

企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，使企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体

企业战略是保证企业发展的重要保障。在制定绩效考核指标时，不能只从部门角度出发，要注意体现出的企业文化，符合企业战略目标。

五、结论

绩效考核到底是要做什么事？只有奖励和惩罚两个过程的绩效考核是不完善的，会使员工觉得自己只是工作的机器，难以产生对组织的归属感。不能促进员工成长，也没有长远意义。真正把绩效考核落到实处，与公司的战略、文化相结合的，是实现对员工的能力提升，增强其自主意识，当员工无法完成目标或是符合某些标准时，直线主管应该设法找出原因、发现障碍，需求解决之道。“管”出高绩效，而非“考”出高绩效；重视绩效的驱动因素。考核考的是结果，但也要对过程进行引导和改变。不能只对“绩效”考核，还应对绩效进行管理，在考核的过程中，考方和被考方进行双向沟通，目标是提升我们的绩效，让员工具备主人翁意识！绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，也是公司管理的重要组成部分，公司要转变管理，建立合理有效的绩效管理体系。通过绩效考核真正让员工增效，为企业增效。

【参考文献】

[1]孙夏. 基于BP神经网络的上市商业银行绩效评价研究[D].湖南大学，2017

[2]李超. 基于平衡计分卡重构YZ电信绩效指标体系[D].扬州大学，2018.