城市基础设施工程项目群管理效果量化评价体系研究

2018-10-19宋伟涛张淑同贾雪娜孙冰谢吉星

山东交通学院学报 2018年3期

宋伟涛，张淑同，贾雪娜，孙冰，谢吉星

(1.山东交通学院交通土建工程学院，山东济南 250357；2.山东省公路设计咨询有限公司，山东济南 250014)

随着城市化进程的加快，城市建设呈现区域功能规模化，相应地城市建设工程突破了以往单一项目为主的模式，转变为项目群建设，给工程建设过程中的项目群管理带来了巨大的挑战。针对项目群管理，文献[1]论述了项目群的含义，探讨了项目群管理的概念，建立了一套项目群管理模型；文献[2]研究了项目群管理理论以及单项目的优选排序；文献[3]系统的阐述与概括了项目群的选择评价模型及投资优化模型，现有研究成果推动了项目群管理的理论发展与实践应用。

目前，项目群管理实施日趋增多，为评价项目群管理的效果，提高项目群管理效率，保障项目群工程建设活动顺利进行，需要对现有项目群管理开展管理效果评价研究，但国内外学者的研究多聚焦在项目群管理上，对项目群管理效果的评价研究较少。本文以济南中央商务区(central business district，CBD)基础设施建设项目群为研究对象，开展项目群实施过程中的管理效果量化评价研究，建立一套科学的评价体系及优化管理模式，及时纠偏，确保实现项目群动态化管理，最终形成项目群管理的“闭合回路”，进而提高济南CBD基础设施建设项目群管理效率，为保障项目群各目标的达成提供技术支撑。

1 项目群及项目群管理

国内外对项目群的定义不尽相同，但对其特点已形成了共识，文献[4-5]通过对项目群深入的研究，归纳概括出项目群的特点为：1)项目的多样性。一个项目群涵盖多个项目，且各单项目之间联系与差异并存。2)战略目标的统一性。项目群是多个项目在同一个战略目标的指导下组织起来的，且整个建设和管理活动中保持战略目标不变。3)资源配置的统筹性。对项目群急需的资源要根据单项目的特点进行合理的调度和使用。

在项目群管理方面，初期生产实践单位领导层存在认识不足的问题，将项目群管理解读为一个比较大的项目的管理，从而导致项目群管理不够科学；众多学者开展大量研究工作后逐渐取得了更为准确的认识：1)将项目群管理过程分为工程项目群定义、工程项目群构建选择评价、项目群管理实施3个阶段[6]。2)将项目群管理表述为以组织层的利益及制定的战略目标为大方向，对工程所包含的项目进行统一的集成动态管理[7]。3)项目群构建选择评价则是对各单项目的战略要求、单项目间的关系等关键指标进行评估并确定项目群单项目的组成以及优先顺序。4)项目群管理实施是项目群管理的最后一个阶段，持续时间最长。大体包括项目群目标管理、项目群组织管理、项目群风险管理、项目群资源管理、项目群信息管理等五大方面[8]。5)项目群管理的根本目标是产生多个单项目管理的协同效应，要避免施工活动中一直存在的项目层和组织层分离的问题；优化项目到项目，项目到项目群，项目到组织之间的依赖性、沟通性、资源的利用性；重视知识、技术在项目群中有效的转移[9-10]。

表1 济南CBD项目群概况

2 项目群管理评价体系构建

2.1 项目概况

中央商务区是城市功能的新载体，为提高城市竞争力，拓展城市功能，国内主要城市正在开展中央商务区的建设。济南CBD是济南市政府重点打造的项目，项目占地3.2 km2，项目群包括市政、轨道、地下空间以及地块开发项目，涉及道路、综合管廊、地下环路、浅埋暗挖、地铁以及超高层等重大工程，总投资超过700亿元，具体规模、位置情况如表1、图1所示。

a)市政道路 b)综合管廊、地下环路 c)地块开发项目 d)轨道与地下空间项目图1 济南CBD项目群平面图

济南CBD工程建设项目群，除具备一般项目群的特点外，还具有其独特特点：1)投资、建设规模大，质量要求高。本项目群包含5个单项目，共12个标段，项目群建设活动对于投资的控制难度较大。2)项目群工程复杂，技术、进度保障难度大。建筑区域内各单项目之间错综复杂，无退界，基坑、地下环路、暗挖段、地铁、地面道路之间的立体、平面交叉点以及交叉线众多。且由于场地在主城区内，受周边道路、管线、建筑物的影响很大，导致进度控制难度大。3)该项目群对各种资源的消耗量巨大。项目建设时期受主管部门政令影响导致混凝土、水稳材料等资源供给不足，且土方开挖量非常大，土体存放地点不足。4)项目群管理层配置规格高。

为保证本项目顺利进行，由市政府授权建立项目总指挥部并配置市级副职领导对各项事务进行调度和协调。

2.2 项目群管理评价指标筛选

项目群管理评价体系构建，应以项目群对安全质量和工期为重的战略目标为导向，并满足各单项目之间的协同效应，因此该项目群管理评估以组织管理、安全质量、资源管理、进度管理、投资管理为一级指标，协调单项目之间的组织关系、管理人员出勤、物料资源分配、是否按时完成进度等为二级指标[11-13]。

1)组织管理指标。组织管理是在组织层面服务于项目群各项指标的全局性指标，对项目群管理有着举足轻重的作用，主要有组织构架、项目和项目群组织关系、领导多极化、工程监督、施工条件等。其中组织构架应尽量扁平化(管理幅度大，结构层次少)，有利于信息的快速传递以及管理效率的提升；项目和项目群组织关系要求各部门在面对多领域、跨行业的不同项目之间要明确单项目之间服务先后的问题；领导的多极化着重对各职能组和主管领导之间的权利进行合理分配，避免出现权利的干涉；工程监督要求组织层定期对项目群自下而上的管理活动进行全方位监督，确保项目群管理活动顺利进行[8]。

2)安全质量管理指标。为使考核体系简洁化，根据安全管理、质量控制管理手段相似性的特点，将其合并为一个一级指标，并将组织层的风险管理的项管因素纳入该指标当中。管理人员出勤方面，要做到安全质量管理人员务必到场监督，要在源头上消除风险；安全质量检查方面，要检查项目层面是否对各单项目管理目标(质量、进度、安全)进行严格把控并减少质监站整改项目；资料保存和安全质量保证体系方面，要针对总包和监理单位对日常安全质量管理资料、整改资料、安全质量组织构架及规范进行详细检查。

3)资源管理指标。资源管理是在组织层面把有限的资源在项目群这个动态系统中进行有效配置，将资源闲置率降到最低，主要考核物料资源，知识、管理资源，机械设备资源，信息资源。根据该项目群特点，在物料资源方面，要考核混凝土、水稳、渣土资源的存放等是否合理分配；对知识、管理资源，主要考核技术、管理、知识人员配置，做到知识技术经验在各单项目之间的有效转移；机械设备方面，要针对盾构机、龙门吊、打桩机及混凝土搅拌机等需求极大的机械到位情况进行检查；资金、信息资源主要考核组织层的资金是否到位以及项目群资源管理信息是否全面。

4)进度管理指标。工期不仅是该项目群组织层面的战略目标，也是项目层面的管理目标，因此要对进度情况进行系统考核，主要包括施工计划制定是否合理、是否能按计划完成进度、进度纠偏措施的落实情况、单项目进度情况的奖罚制度以及进度资料的管理是否齐全。

5)投资管理指标。项目群管理对投资管理的评价主要以成本降低率、产值利润率、资金利润率作为考核点。

综上所述，该评价体系在满足组织层战略目标的同时在一定程度上将项目层和组织层有效的联系起来，增加了项目之间的沟通和知识技术的有效转移，并推动了项目之间管理的协同效应的实现。

2.3 项目群管理评价体系构建

根据上述项目群管理指标的筛选的探讨，建立济南CBD项目群管理效果评价体系，见表2。

表2 济南CBD项目层次分析模型

3 项目群综合管理效果评价量化模型

为实现项目群动态化管理，在管理考核中，重点考核关键指标、因素，合理把控非关键指标、因素，发现问题，及时反馈并纠偏。在评价指标体系构建的基础上，结合层次分析法的理论对各级指标进行权重分析，找出需要严格考核的关键指标。

3.1 判断矩阵

判断矩阵Pi×j表示本层次和相关各因素之间相对的重要性，并用1～9级的标度法对判断矩阵进行标度：

p1p2…pj

式中：pn、pm为评价因素；pnm表示对于pm的重要性程度，pnm=1表示pn和pm同等重要；pnm=3表示pn比pm稍微重要；pnm=5表示pn比pm强烈重要；pnm=7表示pn比pm重要性非常强烈；pnm=9表示pn比pm极端重要；pnm=2、4、6、8表示上述重要性的中值；pnm=1/pmn[14-15]。

邀请不同领域的10位专家依照济南CBD的实际，对上述评价体系的各层次的指标重要性进行排序，可以得出对于指标A，B层中5个指标的判断矩阵

对于B1，C层中C11～C155个指标的判断矩阵

对于B2，C层中C21～C255个指标的判断矩阵

对于B3，C层中C31～C355个指标的判断矩阵

对于B4，C层中C41～C455个指标的判断矩阵

对于B5，C层中C51～C533个指标的判断矩阵