以改革强动力 向创新要活力持续提升公交保障能力和服务品质

上海久事集团公司党委书记、总经理张必伟慰问运营中的公交乘务员

随着轨道交通的发展和市民出行需求的变化，城市公交改革先行者上海公交面对客流下跌、成本攀升、驾驶员紧缺等改革发展瓶颈，启动了“体制、机制、票制、规制、法制”的“五制”改革，通过深化改革增强了企业发展推动力，创新增效提升了乘客满意度。对此，本刊（以下记作“城市公共交通”）专访了上海久事公共交通集团有限公司党委书记、总经理张必伟。

城市公共交通：上海公交是城市公交改革的先行者，请您简要介绍一下上海地面公交的基本情况和近年来的深化改革、创新发展情况。

张必伟：成立于1992年的上海巴士公交（集团）有限公司（现“上海久事公共交通集团有限公司”），承担着市区范围内515条公交线路的运行管理，保管着公交运营车7898辆，有员工近3万名，是上海最大的地面公共交通运输企业。

近年来，随着轨道交通的飞速发展和市民出行方式的多元化趋势，乘运人次持续下跌、经营成本不断攀升、驾驶员劳动力紧缺等问题成为制约地面公交可持续发展的桎梏，不改革创新就没有出路。在上海市委市政府、市交通委的领导、关心和支持下，以“体制、机制、票制、规制、法制”为内容的“五制”改革2015年正式启动，巴士公交吹响了深化改革的号角。三年来，集团积极贯彻落实“公交优先”发展战略，牢固确立公共服务类企业的市场定位，坚持以乘客需求为导向，通过深化改革增强内在驱动力，通过创新创效提升乘客满意度，为企业可持续发展、为上海创建“公交都市”提供有力支撑。

城市公共交通：2015年启动的“五制”改革，在体制机制上的改革有哪些亮点和作用？

张必伟：理事会制度发挥重要作用。作为三年改革的创新亮点，公交理事会制度不仅为深化改革铺平了道路，对公益性国有企业改革也有着至关重要的探索和借鉴意义。理事会负责监督巴士集团财政资金使用和重大民生政策决策，实现了对企业规范管理的有效监督，搭建了政企交流的“直通车”，在推动政府各方面要求落实到企业层面的同时，也为企业可持续发展提供了长效支撑机制。

区域经营格局不断完善。根据区域运行的特点与要求，集团将市区9家公交企业整合为5家区域性公司，金山巴士、崇明巴士股权无偿划转至当地政府。经过一系列改革举措，经营区域相对清晰、管理跨度相对合适、车辆停放相对集中、资源配置相对合理的体制框架初步确立。在此基础上，集团通过线路归属调整、车队整机制划转等途径，促使区域经营特征更加明显，内部线网优化更为便利，车辆和劳动力资源得到充分利用。

营运企业市场主体地位进一步凸显。在实施区域性整合的基础上，为减少管理层级，公交营运公司先后启动扁平化工作，实现了管理层级扁平化、管理流程扁平化、人员配置扁平化，形成了集团—公司—车队三级组织架构。2017年，集团以营运车队标准化管理为主要抓手，全面落实三级管理和精细化管理要求，推动扁平化改革向纵深发展。集团还通过机务改革，建立了营运公司“管、用、养、修”一体化与客修公司专业化相结合的机务保障体系。

健全机制释放活力。建立公益性亏损财政综合补贴机制，保证公交日常运营资金需求，实现企业可持续发展。通过专项资金解决公交历史债务，大幅改善企业的偿债能力，资产负债率从2014年初的177%下降至目前的63%左右；确定职工增资机制，公交一线员工收入年均增长10%，有效稳定了员工队伍，激发了企业经营活力。

联合重组促进公交一体化发展。2017年11月起，巴士集团与承担公交场站投资、建设、管理、经营的交投集团实施联合重组。经过半年努力，全新的久事公交集团于2018年6月8日揭牌成立。联合重组是企业适应城市发展新形势新格局的必然要求和重要举措，有利于整合公交资源要素，优化公交资源配置，实现对公交“线、车、人、场、站”核心要素的全方位管控，确保公交新一轮改革取得实效，进一步提升公交服务能力和品质。

城市公共交通：深化改革使运营效率和出行服务有了提高和创新，请您对此具体谈谈。

张必伟： 打造中运量公交新标杆。作为上海首条中运量公交线路及示范工程，延安路中运量71路的运行对上海市公共交通体系建设有着重要意义。在各级领导的关心下，该线于2017年2月1日顺利开通运营。一年多来，实现了“上座率”、速度、效率三提高。其中工作日日均客流已达5.4万人次，稳居全市公交线第一。为更好地服务市民，配套线网逐步完善、服务举措不断优化。原先的“穿梭巴士”1250路和1251路成为71路支线，通过使用双侧开门公交车与主线实现无缝零换乘。设置在外滩终点站的服务导乘台成为一道别样风景，广受市民游客赞誉。2017年11月，印着71路标志的吉祥物“量量”首次出现在外滩终点站，这是上海首条拥有吉祥物和线路标志的公交线路，也代表着该线路的品牌建设进入新阶段。

持续推进线网优化。公交线路分布合理与否直接关系到市民出行的便捷度。近年来，集团以“优品质、高效率、宜出行”为目标，通过塑通道、强骨干、分区域、补空白等方法加大线网优化调整力度，三年累计优化线路273条次，其中新辟62条。配合黄浦江两岸45公里岸线贯通开放，集团开通了浦西滨江1路，被市民誉为“最美公交线”。未来三年，集团将着力构建便捷、绿色、智能、舒适的浦西滨江地面公交网络，不断提升滨江地区公共交通通达性。

随着上海城市轨道交通基本网络的全面建成，轨道交通已经成为市民的出行首选。集团以公共交通整体效率为重，积极推动公交与轨交“两网融合”，通过调整走向、优化运能、增设站点、延长末班车时间等途径，不断提升换乘便捷性，基本实现轨道交通站点50米范围内有公交线路配套，中心城区300米站点公交覆盖率达100%。

积极探索多元化出行服务。集团利用自身资源和管理优势，运用互联网思维加强运营服务和组织模式创新，丰富公交服务品种，满足市民日趋多元的出行需求。积极探索微循环线路，先后新辟1216路、866路、832路、833路等线，打通“神经末梢”，形成环环相连、换乘便利的区域公交网络。携手互联网企业推出“E乘巴士”平台，开设了多条网约定制班线，实行一人一座、一站直达的运营模式，为乘客提供更为灵活、便捷、高效的出行选择。

城市公共交通：立足满意度的品牌创建，在服务质量、便民实事等方面都有哪些新进展？

张必伟：构建服务质量考评新机制。围绕乘客满意度考评和营运服务质量第三方测评的要求，集团坚持并不断健全服务考评体系，每月开展“达标线路”考评，每季评选“精品线路”，并在此基础上评选“标杆线路”，发挥服务示范和标杆引领作用。2016年，集团第一次通过网络投票形式开展“标杆线路”评选，取得良好效果，扩大了巴士公交的社会影响力和知名度。集团以查补服务短板为切入点，开展公交线路服务投诉考评工作，将“万人次投诉率”等与市民体验相关的热线投诉指标纳入考核范围，有效扭转了投诉总量和投诉率居高不下的局面。集团还以劳动竞赛、立功竞赛和岗位练兵比武活动为有力抓手，形成创先争优的良好环境，推动公交服务质量再上新台阶。三年来，巴士公交乘客满意度指数始终保持行业领先地位，第三方测评成绩逐年提高。

便民实事项目推陈出新。三年来，集团积极推进线路挂牌服务，对“最后一公里”、夜宵线等行车间隔较长的线路，在途经站点公布到站时间，截至目前，已有116条线路实施了时刻表挂牌服务。针对低谷时段车辆间隔时间较长的问题， 100条市中心骨干线路低谷时段发车间隔由20分钟缩短至15分钟，方便市民乘车。集团还大力推进“爱心接力站”建设，选择市区300个符合条件的公交站点，供环卫工人歇脚、遮阳、避雨和用餐，并提供续水、加热饭菜等服务。

大力发展绿色公交。近年来，集团始终秉承绿色发展理念，将新型清洁能源公交车作为车辆更新的首选。2015～2017年，共投运新能源公交车1891辆，累计行驶里程3.05亿公里，为净化城市环境做出了贡献。未来三年，集团将进一步加快新能源车的更新速度，并联合整车生产企业积极打造新型新能源公交车，凸显简约大方的车辆外观、一体化的整车设计，提高车辆科技含量，匹配上海现代化国际大都市的城市形象。

加大行车安全监管力度。安全是公交永恒的主题。集团上下牢固树立安全生产“红线”意识和“底线”思维，通过开展交通违法大整治、安全竞赛和各类专项整治，层层传递安全管理责任。注重日常教育培训，广泛组织各类警示教育及安全操作辅导，强化安全提醒工作，所有线路实行“一圈一签一提醒”制度，切实增强员工的安全意识。促进现场检查、常规稽查等传统检查手段与超速预警、DVR实时监控等信息化手段的有机结合，不间断开展安全监管工作，年累计检查车辆超过17万辆次。对检查发现的各类危及行车安全行为的责任人，坚持严格教育、严格考核、严肃追责的“三严”管理，确保总体安全形势平稳受控。

城市公共交通：提升管理效能体现领先，都有哪些具体内容和做法？

张必伟：加快推进智慧公交建设。随着“互联网+”时代的到来，如何乘势而为，利用信息化技术为传统公交注入新活力，是每一个公交企业面临的新课题。三年来，集团坚持一手抓建设，一手促应用，以信息化培育新动能，用新动能推动高质量发展。

效率和安全是市民出行需求的重中之重。集团大力实施“亮三屏”工作，通过候车亭信息预报屏、公交站杆OLED显示屏、“上海公交”手机APP、“上海发布”微信公众号等多种形式预报车辆到站时间，并在71路试点开展乘车舒适度信息预报，“手机查询到没到，颜色判断挤不挤”，市民选择公交出行可以更加从容、舒心。集团着重推动主动安全管理建设，试点应用360°环视预警系统、自动防撞预警、驾驶员生理状态数据采集等技防技术，推进智能图像识别与行为监测，自动捕捉驾驶员在行驶中吸烟、使用手机等违法行为，借助科技手段为乘客出行打造保护伞。

“互联网+公交”不仅改变了以往乘客“赶公交”的出行状态，更有力促进了公交运行管理水平的提升。集团着力构建并不断夯实“121+5”（一个综合管理平台、两个中心、一个门户、五个骨干业务系统）的信息系统框架，对标国内最高水平建设集团监控指挥中心和数据中心云平台，全面实施公交运营公司指挥中心的标准化建设，通过综合管理平台和管理通 APP助力车队日常管理，确立集团—公司—车队三级应用体系，实现对公交运营的全过程、全方位、全覆盖管控。作为公交线路的“大脑”，集团的调度系统已经实现了真正意义上的人工智能调度，并可进行灵活配置调度参数。而大量积累的公交运营数据，为企业优化管理、精准施策，为政府强化监管、组织实施公共交通规划等提供了有效支撑。

优化经营管理考核激励机制。根据市委、市政府对公交发展的总体要求，为贯彻落实市交通委、久事集团关于加强公交考核激励的具体要求和部署，集团不断构建和完善良性竞争机制，逐步确立了以绩效考核体系为核心，以经营者任期目标责任、综合对标排行榜、标准化管理为重点考核项目，以全方位、全覆盖的月度经责考核为基础的绩效管理模式，营造了良好的内部竞争氛围，促进了公交服务保障能力的跨越式提升。

努力突破人力资源管理瓶颈。主体岗位严重缺员已经成为公交常态，而干部队伍新老交替形势严峻、专业技术人才总量不足等都是企业需要破解的难题。为此，集团立足自身，多措并举，积极补短板、强弱项。在确立收入增长机制的同时，将职工收入与安全、服务、营收、节能等工作实绩相挂钩，激发职工的工作积极性与主动性。以控总量、优结构为目标，持续优化员工结构，严管严控非在岗人员和车下辅助人员。重建内部“造血机制”，成立了驾驶员培训公司，每年可培训驾驶员1000名。实施重点人才开发工程，加快推进“1+4”人才队伍建设（党政复合型一把手队伍+经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、党群工作人才）。

强化内部控制管理。经营管理和风险防范是“一个硬币的两个侧面”，要做到“基业常青”，就必须怀着危机感和紧迫感，全面强化内部控制建设。集团按照公共服务类国有独资公司法人治理结构的调整要求，完成了公司章程的修订，进一步理顺法人治理结构各层面的职责边界、明确履职程序。实施全面预算管理，建立与综合补贴机制相适应的资金使用和管理机制，严格执行市交通委发布的《地面公交行业成本规制约束指标和推荐约束标准》，加大执行分析，强化预算执行，提高资金使用效率。全面梳理各类规章制度，构建决策科学、执行顺畅、监督有力的内部制度体系，并进行持续改进和优化。修订《合同管理办法》和《招投标管理办法》，完善资金管理、建设工程、厂房租赁等重点领域的监督机制，确保各类管理行为依法合规。

春华秋实，三年有成。1000多天的努力拼搏，不仅给员工带来了真真切切的获得感，也让市民乘客感受到了满满的诚意。在肯定成绩的同时，我们也清醒地认识到，改革成效尚未完全释放和体现，企业在线网布局、服务质量、人力资源管理、经营管控、信息化推进等方面还存在不少短板，相比市民期盼和政府要求还有较大差距。

站在新起点上的久事公交集团，将紧跟城市发展的步伐，聚焦“线、车、人、场、站”五大核心要素，促进公交运营、场站管理、建设管理、综合经营四大板块的有机融合，服务社会担重任，不忘初心筑精品，为推动公交高质量发展、为上海建设卓越的全球城市做出更大、更积极的贡献。