企业班组如何卓越管理

文丨龙冬梅 印东雷

随着国家对政府质量奖的大力提倡，国内许多企业开始导入运行GB/T19579和GB/T19580卓越绩效管理标准，并由此获得大的质量提升和管理突破。但是，经调研发现大部分企业的卓越绩效仅仅维持于组织的高层战略层面，普遍没有把标准精华渗透到组织的方方面面，尤其是在企业的基础——班组的管理上缺陷凸显。同时，由于各种原因，卓越标准的解读与落实不下基层，带来的便是班组执行力不强，班组运营与战略走向不同步，管理冗杂、管理重叠现象普遍，管理成本居高不下。更有甚者，极个别企业单纯追求获奖，不是立足于提升质量和锤炼组织绩效来开展标准落地，不练内功，名不副实，从而导致大量社会资源浪费，极大地影响了卓越标准的推广效果。

实践表明，要让卓越绩效标准为社会创造应有的价值，只有把标准的内涵细化分解到企业的细胞中去，实施《卓越班组评价准则》，当前的政府质量奖模式才能真正有所作为。

正确认识班组在企业中的地位和作用

班组是企业的细胞，加强班组建设，谋求追求卓越的班组管理，是加强企业管理、提升员工素养、增加企业效益、搞好产品质量、树立企业形象、搞好安全生产的基础和最有效手段。首先，班组是完成企业运营任务的基本单位。班组作为构成企业生产经营工作的基本单位，承担着企业运营工作任务。班组管理水平高低、班组人员素质如何，直接影响着企业产品质量，影响着年、月经营计划和各项指标的完成。若每个班组都能做到以熟练的业务和良好精神风貌面对客户，都能够严格的执行政策、执行制度和工作程序，就能为企业取得良好的经济效益和社会效益打下基础。其次，班组是生产运营管理的基础。班组是公司各项规章制度、工作流程、具体工作落实的最终实施单位。要实现运营管理规范化，首先要实现班组管理单元的规范化，并通过班组管理抓落实，提高业务技能，降低成本、提高服务质量。每个班组的管理达到了制度化、规范化，也就为生产运营管理上层面、跨台阶提供了先决条件。第三，班组是进行队伍建设、提高员工素质的基本场所。班组人员朝夕相处、同苦同乐，相互了解、相互信任，便于开展思想政治、业务技能、文化知识的培训工作。通过学习政治理论、业务和文化知识，激发员工积极向上的热情，消除歪风邪气等不良倾向。抓实班组教育，也就把握了员工素质提高的途径。

卓越绩效对班组发展的作用和意义

卓越绩效被国际上称为“企业成功的路线图”。作为企业的细胞和企业各类管理的执行支撑，在班组实施卓越绩效模式具有同等的作用和意义。

第一，引导班组以系统的方法进行管理。卓越绩效思想可渗透于班组管理过程，参照标准对其均提出了明确的要求，体现了班组管理的系统性，班组便于获得卓越的过程结果。第二，促进班组实现创新。创新是卓越绩效模式的核心价值观之一，“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想，并要求将管理创新融入到班组文化和日常工作中。第三，促使班组不断改进，保持和提升竞争能力。卓越绩效标准的条款都突出了改进、标杆管理的思想，以促使班组不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法，通过成熟度的评价，找出班组短板并加以改进，促进班组管理水平的提升。第四，培养人才，传承文化。卓越绩效模式的引入过程也是班组培养人才，传承班组文化的一个绝佳机会。根据许多班组在导入卓越绩效的经验，凡是高层领导重视、中层领导及班组长广泛参与、培训辅导老师尽职尽责的企业，在项目完成后，企业参与人员的管理知识和能力通常会有快速提升，涌现出一批骨干班组和精英班组。第五，有益于卓越绩效在企业的落地，成为其他企业学习的标杆。企业在班组成功导入卓越绩效模式，可以大大提高企业的基础执行力，企业将作为行业的标杆供其他企业学习，也将帮助企业在市场上取得更大的成功。

《卓越班组评价准则》的有效实践

为有效推进卓越绩效质量奖管理模式，迫切需要将卓越理念渗透到班组管理中，由此创新出一个新的管理标准，借以实施班组管理的卓越绩效。企业运行《卓越班组评价准则》标准，开展卓越班组创建工作，可以为企业实施卓越绩效模式提供了拉动式方法和基础支撑。区别于GB/T19579和GB/T19580，班组的卓越标准是从微观角度分析和研究企业发展的，企业卓越绩效质量奖模式的贯彻和实施离不开班组的对等支持，所以《卓越班组评价准则》的标准构成同国标是基本类似的。

一、企业的前期准备

在企业实施《卓越班组评价准则》不要求企业必须全面推进卓越绩效质量奖模式，但卓越绩效的核心价值观理念必须要有一定的导入，分别是远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、培育学习型组织和个人、尊重员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、关注未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任、重视结果和创造价值和系统的视野。这些核心价值观反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结，也是实施企业班组卓越必不可少的动机支撑。同时，为确保班组卓越的顺利开展，企业必须通过努力提高班组环境的管理成熟度，包括但不限于以下几点：一是有效的、系统化的及一致性的管理方法；二是组织以过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程的运作成效，并实施改进；三是部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，更分享持续改进过程及管理方法的成功经验；四是以过程支持关键战略和目标。

二、标准运行的常见问题

在班组导入卓越绩效模式，相较于GB/T19579和GB/T19580标准，能够更直接面对实际问题，方便于组织循序渐进地提升管理效果，是企业卓越绩效管理的“农村包围城市”和“星星之火”。但是，有效导入运行班组卓越标准，有几个问题不得不提前得到明确和解决。

一是决心不足问题。运行政府质量奖模式不管是企业卓越还是班组卓越，都不是一两个人的工作，所以下不下决心是能否取得有效结果的基本前提。组织要搞清楚到底是为了报奖还是为了提升管理，要提前意识到将会产生各种困难、压力和阻力，并将应对措施提前进行策划。否则，任何的准备不足都会导致过程的反复或颠覆。

二是运行团队和组织领导。东方和西方不同，东方管理文化更强调组织结构和管理名分，所谓名不正言不顺。班组卓越绩效标准的导入和运行是企业基础管理的一次革命，如果在这方面吝啬言辞，推行的难度将会加大。企业或组织应成立相应的领导管理小组进行策划实施。

三是引入外脑和管理咨询。导入必要的咨询是快速进入工作状态的必由之路。以往的经验教训告诉我们，尽管有的组织或企业自身力量比较强大，但是往往自己搞偏偏效果牵强。归根结底，产生这种现象的原因是“信息的不对称”、“熟人效应”在作怪，这种效应是没有办法克服的。所以，有条件的组织或企业应聘请外脑协助推进本项工作。

四是培训、激励和预算。任何工作都需要进行适当的激励，任何工作都需要前期培训和投入，推广班组卓越也是这样。当目标得到完成时或没有完成时，公司需要对责任者进行激励，公司应在策划实施目标及方案时，一并考虑。

三、卓越班组标准导入运行推荐程序

企业导入实施《卓越班组评价准则》，可参考如下模型开展卓越班组创建和自评。

总之，卓越的企业，其班组必然是卓越的，但卓越班组的养成是需要一个持续渐进的过程的。虽然卓越绩效标准给成功企业提出了实现成功的方向，但他并没有说明企业在发展中可能遇到的基础夯实问题。但是这个问题不解决，企业卓越绩效模式的反复执行情况就会不断出现，会有高层做中层的事，中层做基层的事，而最后基层班组长不知道怎么做事的状态存在。卓越班组是卓越企业的基础，如果不重视班组建设的话，再好的决策也将陷入执行冗杂的泥潭。因此，导入并推广《卓越班组评价准则》标准，就是把宏观的问题放在微观中去解决，把战略性的思维落实到战术中去执行，从而为企业提供了从局部卓越到整体卓越的一个有效途径。