试论工程建设管理中的界面管理

2018-10-17臧雪龙上海奉贤交通能源集团有限公司上海201499

建设监理 2018年8期

臧雪龙［上海奉贤交通能源（集团）有限公司，上海 201499］

众所周知，工程项目建设分为决策阶段、设计阶段、施工阶段、验收阶段等阶段。在整个过程中，建设单位、勘察单位、设计单位、施工总包单位、施工分包单位和监理单位等将陆续登场，各单位之间工作内容互相交错，工作信息相互杂糅，共同组成了整个工程项目建设的大环境。但是不管如何，对于建设项目管理来说，工作目标是一致的，那就是在既定的时间和成本范围内，共同投入资源，创造建设作品。正是基于建设目标的一致性，工程项目建设过程中工程界面至关重要。工程界面的明晰，确保了各资源投入单位能够在同一个项目上有条不紊地开展工作。

1 项目组织界面管理

对于工程建设项目，尤其是大型建设项目，参建单位众多且建设单位和使用单位很可能相互独立，因此建立一个高效的组织系统，是项目能否实现各项建设目标的前提和关键。为此，基于各参与单位的组织定位和职责，需要合理设计项目的“工作流”和“信息流”，建立一个与项目建设实施匹配的组织系统，包括项目结构（P-WBS）、组织结构（OBS）、任务分工、管理职能分工及工作流程等（如图1 所示）。

图1 项目组织界面系统图

（1）项目结构分解。通过树状图的方式对项目的结构进行逐层分解，反映组成项目的所有工作任务和工作界面。项目结构分解及界面设定基于以下原则：考虑项目的总体进度计划安排；考虑项目的功能布局及组成；有利于项目设计、施工及物资采购的发包及其具体任务的开展；结合项目的合同结构及项目管理组织结构；有利于项目各项建设目标的控制。

（2）项目管理组织结构。组织结构是项目管理的最核心问题，大型项目尤其如此。目前，国内多数大型项目采用的是传统的职能组织结构模式；另有部分大型项目采用矩阵式组织结构。这两种组织结构模式各有缺点，职能组织结构模式在实际工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系；而矩阵式组织结构往往决策较慢，且给建设单位高层领导带来较大的协调工作量。具体组织结构的选择，则根据项目实际情况而定。

（3）管理职能分工。项目管理团队内部的项目总负责人、项目经理、技术负责人对各工作部门和工作岗位各项目工作任务的项目管理职能（包括筹划、决策、执行、检查、信息、顾问、了解等）进行分工。为了使项目的管理职能分工更清晰和更严谨，需要制定具有针对性的管理职能分工表，并视需要辅以管理职能分工描述书。该管理职能分工表直接明确了组织界面下的工作任务清单。

（4）工作流程。为顺利开展项目管理工作，工作流程的组织策划十分必要。具体包括三个方面的工作流程：物质流程，如设计准备、设计、招标采购等工作流程；管理工作流程，如报批报建、投资控制、进度控制、质量管理、合同管理、付款和变更管理等工作流程；信息处理工作流程，如与生成项目周报、月报、季报等有关的数据处理工作流程。

2 沟通协调界面管理

管理过程中的沟通、协调工作不仅工作量大，且信息的收集、传递、加工和分享的路径较长，如何及时、准确地进行项目信息沟通，是建设工程管理咨询服务的重点关注事项。因此，建立各个层面的良好沟通和协调机制，是保障本工程顺利实施的必要前提。

首先是建立项目整体的外部沟通协调机制。这里主要是指项目建设实施过程中所涉及的政府部门、事业机构（如自来水公司、电力公司、燃气公司等）、社会组织（如工程建设相关协会）、周边社区等，如何协调好这些外部关系，确保沟通顺畅，在很大程度上决定了项目建设的成败。因此，需要建立统一的外部沟通渠道及相应的快速沟通机制，以确保建设过程中的各种外部问题得到快速解决。

其次是建立项目内部的沟通协调机制。这里是指各参建单位（如建设单位、项目管理单位、施工单位、监理单位及使用单位等）内部的沟通协调机制，以及各参建单位之间的沟通协调机制，尤其是某些大型项目的建设将涉及多个子项目及标段，各参建单位间的沟通协调将比一般单个项目的要复杂得多。因此，建立统一的沟通协调准则是提高项目内部沟通效率的关键。所述的内外部沟通协调机制主要包括会议制度、报告制度、信息发布制度等内容。

3 采购合约界面管理

一般工程项目的采购都包括工程类采购（如施工总承包单位、专业分包单位等的采购）、货物类采购（如大宗材料设备等的采购）、服务类采购（如设计单位、造价咨询单位、项目管理单位、工程检测单位等的采购）。而作为一个大型的项目群，工程的采购工作的数量和繁杂程度都将以几何倍数增长。做好工程的招标采购工作，是项目如期开工和交付的又一个关键环节（如图2 所示）。

图2 项目采购合约界面系统图

（1）在采购合约界面的梳理中，一般先行将采购对象划分为工程类、货物类和服务类三类，并根据项目实际情况进行研讨，合理划分项目的采购包及合同界面。首先，采购包的划分或施工标段的划分，将结合项目的现场条件、设计图纸、功能分布、项目进度计划等，与有关单位共同协商确定；其次，根据项目的建设内容，可大致将采购包划分为桩基工程施工总承包、主体结构施工总承包、专业分包、材料设备包等，明确相应采购包界面。

（2）根据国家及地方有关招标采购规定，共同协商确定上述不同采购包的采购方式，如公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购及已有战略合作抽签等。

（3）按照拟定的采购工作进度计划，根据国家及地方有关招标采购的政策规定，设计各项采购工作的实施流程，确保各项采购工作都合法合规、推进顺利。

（4）影响项目采购工作的风险因素较多，如可能存在部分材料或设备的供货周期较长，部分产品、服务或工程的交付质量与合同要求不符，合同条件存在瑕疵等。因此，还需要根据项目的实际特点，制定针对招标采购工作的风险应对策略，为项目的招标采购工作保驾护航。

4 实施场地界面管理

若要使项目的建设工作顺利且高效地推进，场地管理（包括整体测量、土方平衡、交通组织、大临设施、安保及场地监控等）及后勤保障（包括食宿、医疗、通勤、零售等）工作的细致和完善程度，至关重要。

（1）场地整体测量。在对每个子项目建立整个场地平面及高程控制网的基础上，做好各施工标段之间测量工作的统一复核及协调工作，确保各施工标段测量数据的准确性和一致性，避免诸如不同施工标段的管线标高差异较大而无法按设计要求顺利连接的问题出现。

（2）场地土方平衡。项目的土方平衡是一项影响工期和造价的重要因素，设计单位在进行设计时要充分结合现有的场地条件（地形、地貌等），并在充分测量的基础上，运用BIM技术更准确地计算出土方的开挖量和回填量；同时结合项目的建设时序策划好土方的“内部消化”，尽可能减少土方的外运。

（3）施工期交通组织。针对场地标段划分的物理界面，科学预测每个场地片区或施工标段的交通流量（包括车流量、物流量和人流量等），然后根据项目建设的总体进度计划，分阶段设计项目的交通组织方案。具体内容将包括：路网设计、交通流线设计、交通组织实施（含交通引导方式、交通标志及临时交通设施的设置等）、交通组织管理（含管理机构、管理人员、车辆优先等级、交通安全管理等）和应急处理（含突发事故及灾难性天气的应急处理）等。

（4）现场大临布局及管理。大型项目的每个子项目均可能包含多个施工标段，现场的临时设施必须统一规划和管理，依次规划临时办公区域和临时设施搭建区域。

（5）安保及施工场地监控。首先结合项目现场实际情况及周边区域环境，建立针对性的安保制度（包括但不限于人员和车辆通行证、访客管理、材料进出场管理、工人行为管理、巡更等），并重点关注在建期间部分医院的正常运营，设置专职岗位负责整个项目建设期的安保管理。另外，为了实时了解项目的施工现场动态（如人员分布情况、建设进程、现场交通情况、设施情况等）及安全、质量情况，还可考虑为施工现场设置视频监控（包括近程及远程监控），或利用无人机遥感技术进行实时监控。