航空公司实行全面预算管理存在的问题及建议

唐靖雨

【摘 要】“一带一路”战略的实施为我国航空公司带来了新的机遇，但同时航空公司也面临着前所未有的激烈竞争，要想抓住机遇迎接挑战，需要利用好全面预算管理这一工具，提高企业管理精细化水平，我国航空公司虽然很早就引进了全面预算管理理念，但实践中仍然存在不少问题。本文阐述了航空公司全面预算管理的特点、目前存在问题，并提出了一些建议，例如使用平衡计分卡解决全面预算与战略目标脱节的问题等。

【关键词】航空公司；全面预算管理；平衡计分卡

一、航空公司全面预算管理概述

1.全面预算管理的概念

预算是指反映公司未来一定时期内的经营成果、财务状况、现金流情况的总体计划，是各种经济活动的货币表现形式。

全面预算具体体现为：预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪。

全面预算管理是以企业战略目标为依据，利用预算工具对公司内部各种资源进行合理分配，有效配合和支持公司的经营活动，最后实现公司战略目标。

2.航空公司全面预算管理的内容

航空公司全面预算管理内容主要包括：经营预算、财务预算以及决策预算三大关键点。

（1）经营预算。是航空公司进行日常生产活动所发生的相关预算，主要包括航空公司的职工薪酬预算、航油费预算、起降费预算、飞机维修费预算、配餐费预算以及财务费用、管理费用、销售费用预算等。

（2）财务预算。是航空公司针对各类财务报表预先制定的预算。其中预计资产负债表是反映预算期内公司的财务状况；预计利润表是反映预算期内公司运营成果；预计现金流量表是反映预算期内现金流入与流出的情况。预计利润分配表是反映预算期内合理分配企业利润及弥补亏损的情况。

（3）资本预算。主要指投资永久性资产的预算。一是为了支持生产经营活动发生的开支，包括飞机购置、地面设备购置、机库修建等；二是航空公司购买其他公司股票、债券，或者进行企业并购的支出。

二、国内航空公司实行全面预算管理存在的问题

1.全面预算管理组织体系不够健全

（1）预算管理组织机构的职责不清晰。虽然大部分航空公司都有设立相应的机构和编制，但没有赋予其相应的职责和功能，缺乏独立性和权威性，导致这些机构形同虚设。

（2）预算执行单位的预算责任不明确。预算责任往往是根据成本费用来划分，但不少航空公司并没有按照各个部门的特性来明确各项成本费用的预算责任，这容易导致大部分预算责任最后全落到财务部门头上。

（3）预算监控机构缺乏有力的考核手段，有的航空公司只侧重于预算的编制阶段，但对于预算执行效果缺乏有效监控，考核也缺乏力度。

2.预算编制方法模式较为单一

目前，不少航空公司的预算编制主要采用上年基数法，即依靠历史数据以及以往经验编制而成，这种方法虽然简便易行，但预算金额没有经过充分认证，难以保证全面预算的准确性。

以某民营航空公司为例，财务部编制管理费用和销售费用预算时，先要求各业务部门上报需求，并限制了涨幅较往年不得超过15%。各业务部门通常会按顶格15%的涨幅上报，并利用人数和航线做文章，比如以次年新引进人员导致人员经费增加、航线时刻调整导致保障费用增加为由等等。而财务部也没有与相关管理部门（如人力资源部、运行控制部等）进行核实，只是根据以往预算实际执行情况，对次年增量进行推算，并对各部门上报需求进行一定比例核减，最终确定下发预算金额。这种单一的预算编制方式可能会造成预算存在较大水分，进而造成不必要的资源浪费，也无法保障企业资源的合理分配。

3.全面预算与战略脱节

虽然我国几乎所有航空公司都提出了自己的战略目标，但如果不能通过科学有效的方法将战略转化为预算，也不能通过预算对战略的实现提供支持，那预算的作用就会大打折扣，战略也会成为空谈。

一方面预算与战略脱节会直接影响到公司生产经营的顺利开展，如我国大部分航空公司目前都是实行以成本控制为核心的预算管理，如果不分市场不分阶段一律套用该预算管理模式，不仅不利于实现战略目标甚至还有可能起副作用。比如新开通的国際航线，公司会采用市场份额领先的战略，此时显然就不能再采用成本控制为核心的预算模式。

另一方面预算与战略脱节，会导致各个部门只着眼于眼前利益、本部利益，容易出现多报、虚报预算的情况。例如上面第二条提案例，其背后的根本原因正是如此。

4.缺乏科学的绩效考评机制

对全面预算管理来说，需要得到与之结合的绩效评估体系的支持。但是目前两者融合程度参差不齐，并且大多数职工普遍认为两者为互不影响的管理机构，这样不但会给全面预算管理水平的提高带来制约，同时还使得绩效评估流于形式。

另外，个别航空公司预算考核的指标体系也不尽合理，比如近年来各大航空公司为扩张势力范围，在各地纷纷设立成员公司，虽然此举有利于抢占市场，但在此过程中也暴露出一个问题：总公司大多以利润作为各成员公司的主要考核指标，而航班收益是以飞机为结算依据，飞机由谁执管，所飞航班收入就归谁。所以热门航线自然成了香饽饽，各个成员公司都想来分一杯羹，造成航线重复设置。

三、关于改进航空公司全面预算管理的建议

1.建立完备的预算组织体系

（1）主要机构及其职能的界定

预算管理委员会：在整个全面预算管理体系中处于核心体系，直接对董事会负责。预算专职部门：主要负责组织、监督公司预算管理日常事务，组织预算的编制、上传下达、跟踪、考核、提出改进建议等。预算归口管理部门：属于预算专职部门和预算责任部门的中间环节，负责本部门归口管理项目预算的编制、控制和考核。预算责任部门：预算管理体系的基本单位，在归口管理部门和专职部门指导下负责本部门预算的实施并承担责任。

（2）构建全面预算责任中心

航空公司在构建全面预算责任中心时，除了把部门作为划分依据，同时要考虑其对成本费用的可控性，这样才能体现责任划分的科学合理、公平公正。比如航空公司的航油、起降费、配餐费这三大运营成本，虽然是由财务部支付，但这三项成本的动因并非来自财务部，预算责任就不能全部落到财务部头上。以航油为例，某机型航油计划消耗额=该机型计划飞行小时*每飞行小时油耗*航油计划单价。由此公式可以看出航油消耗由三部分因素构成，计划飞行小时责任在飞行部，小时油耗由运控部和飞行部共同控制，航油单价虽然不可控，但是财务部可以通过对航油期货工具的应用，及国际航班飞机从国外加油带回等方式降低航油单价，所以航油单价责任可划分到财务部和飞行部。

（3）建立预算监督考核部门

应由预算责任归口部门、审计部门、财务部门及人力资源部门共同组成，归口部门对预算进行跟踪监控，审计和财务部门对预算进行考核，人力资源部门根据考核进行奖惩。

2.选择恰当的预算编制方法

编制预算要避免采用单一的预算编制方法，应该具体问题具体分析。对于随公司业务量而变动的成本项目，如起降、配餐、维修费等，可采用弹性预算编制办法。对于相对比较固定的成本项目，如飞机和航材的折旧，飞机租金等，可以采用固定预算编制办法；对于起伏较大不好确定的项目，如航油、汇兑损益等，可采用概率预算编制办法；而对于受人为因素影响较大的成本项目，如业务活动费、办公用品费、差旅费、会务费等，可以采取零基预算的方法加强控制。

對于前述提到的案例，相对来说管理费用和销售费用比较难以进行计划和控制，目前建议可以尝试制定一个不影响生产经营（避开刚性支出）的成本范围，然后与目标收入值或者KPI考核指标挂钩来进行控制。

3.利用建模工具（如平衡计分卡）实现全面预算管理与战略目标相衔接

平衡计分卡模型，即以平衡计分卡作为全面预算指标体系设计的基础，将财务和非财务指标有机结合，通过对财务、创新与学习、内部业务和顾客四个方面的预算进行考核，将企业集团战略目标进行层层分解为部门预算目标和个人目标。

某国有大型航空集团的战略目标是成为服务创意性方面最为领先的航空公司、打造世界级航空企业和世界级航空品牌。以上战略目标先从财务、创新与学习、内部业务和顾客四个方面逐项分解具体目标以及需要达成的指标，最后形成公司平衡计分卡，见表1：

各业务部门再根据上表编制出各自的平衡计分卡，如以客舱服务部为例，见表2：

从上表我们可以看到，平衡计分卡模式把公司的战略目标从财务、创新与学习、内部业务和顾客四个方面逐项分解为具体目标和需要达成的指标，制定出目标值，实现目标值需要配套和支持的行动方案，最后根据行动方案制定出各个部门甚至各个岗位的预算目标。较合理的实现了预算与战略目标的紧密结合。

4.建立科学的奖惩制度

建立科学的奖惩制度，一方面能保证预算考核工作落实到位；另一方面也能通过对全员的激励作用进一步提升预算管理工作。建立的原则，一是要注意奖惩标准的公平、公正和公开；二是要注意奖惩制度的严肃性和严格性。

例如对于航油预算的考核大部分公司都设有节油奖制度，有的是按照每班节油情况直接分配给当班机组，但有的机组在航后手工抄报剩余油量时为了多拿奖金会有意多报。这种情况可以改由第三方比如机务或者场站人员来记录剩油量。另外，可以加大对虚报剩油人员的处罚力度，如一人作弊，全组取消。同时节油基数的制定也需要谨慎，过低挫伤积极性，过高则失去意义。

参考文献：

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[3] 刘鹏飞. 浅析航空公司全面预算管理运用[J]. 当代经济，2016（08）.

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