基于二维点阵的企业绩效评价体系研究

谭春平，景 颖

(兰州理工大学 经济管理学院，甘肃 兰州 730050)

一、引言

在互联网时代，用户的消费动机和消费行为发生了巨大改变。个性化产品和服务的迫切需求使得传统制造业不得不着眼于价值源头，将目光从企业价值增值转向用户价值提升。传统绩效评估工具以企业价值为导向，过分强调财务绩效，忽视其他绩效。因此，企业需寻求一种新的绩效评价工具来配合其价值导向的改变，二维点阵法这一绩效评价工具应运而生。

二维点阵打破传统的以企业价值为导向的绩效评估体系，转为以用户价值为导向。它从价值创造成果角度出发，认为创造出成果就有价值，否则就没有价值。二维点阵的纵轴体现用户价值与战略绩效，横轴体现企业价值和运营绩效，以用户价值驱动企业价值。二维点阵作为一种综合性的绩效评价工具，从用户需求出发，通过与用户不断交互筛选用户痛点，以此确立新产品开发的方向和迭代路径。其中，用户对产品迭代程度的敏感性是企业通过用户价值驱动企业价值成功与否的关键。通常情况下，用户对产品迭代程度敏感就意味着他们愿意花费高价和时间来获得迭代程度较高的产品，反之，用户更在乎产品的价格等其他因素，不愿花时间和高价购买迭代程度较高的产品。

由此可见，企业要想获得较高的用户价值和企业价值，使企业战略能够有效执行，就必须明确用户对产品迭代程度的敏感性及其对产品迭代程度、用户价值和企业价值这三者变化的驱动作用。因此，企业需要通过二维点阵纵轴与横轴所反映的用户价值和企业价值的变动情况，确定与企业交互的用户所属类型，制定相应的策略以使企业获得较高的综合绩效水平。

二、文献综述

企业绩效评价体系的内容取决于组织结构，不同的组织结构需要与其相适应的绩效评价体系。有关绩效评价体系的科学研究可以追溯到20世纪初，当时，由于公司制企业的出现，经营权和所有权相分离产生一系列委托代理问题，致使企业所有者的利益受到严重威胁。正是出于对所有者利益的保护，使得绩效评价更倾向于体现企业偿债能力、营运能力和盈利能力等财务绩效方面。1920年，Pierre DuPont 和Donald Brown首创杜邦分析法，实现了对企业财务绩效的综合评价。1939年，Michael对美国经理人的报酬和绩效评价之间的关系展开科学研究，将绩效评价纳入企业经理层薪酬管理的决定因素之中。20世纪50年代，Modigliani和Miller提出的MM理论使资本结构与企业价值的关系具有了科学性。

20 世纪80年代后期以来，由于市场竞争加剧，企业迫于竞争压力，一方面缩减成本，另一方面扩大传递给顾客的价值。因此，组织结构适时地做出了改变，其绩效评价体系从传统意义上的财务绩效评价，向非财务绩效与财务绩效有机结合和相互影响的综合性绩效评价体系发展，并在方法与技术上从反映财务状况的各项指标向基于企业活动的成本会计核算方法(ABC)、基于经营活动的目标评价业绩法(MBO)转变。20世纪70年代，Satty首先提出对非定量事件进行评价的AHP方法；Banker等提出了数据包络评价方法(DEA)，使企业绩效评价的非财务指标和财务指标相结合[1]；同年，Banker应用DEA方法和超越对数生产成本函数分析和评价了北卡罗纳州117个医院的效率[2]；Thanassoulis等使用假设的数据对回归分析方法和DEA方法在效率评价方面的差异进行了比较研究[3]；Kaplan和Norton 总结了十几家绩效评价处于领先地位公司的经验，在此基础上，提出了平衡记分卡法(BSC)，经过多年完善，从顾客、内部、创新与学习以及财务四个维度出发，建立了能实现企业战略目标的综合性绩效评价体系[4]。

在国外学者研究的基础上，国内学者也围绕企业绩效评价展开一系列研究。仲理峰和时勘认为，绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效这四部分是绩效管理的核心内容[5]；王化成和刘俊勇认为，在企业绩效评价的财务模式、价值模式和平衡模式中，平衡模式更适合中国企业[6]；杨宗昌和许波建立了企业长短期经营目标相结合的绩效评价体系[7]；余颖等为国有企业构建能力性经济租金绩效评价体系[8]；姜秀珍和金思宇以企业共生理论、EVA、BSC和KPI为基础，整合构建嵌入企业社会责任的战略绩效评价模式[9]；聂召和周国华构建了一个稳定高效的供应链绩效评价体系，并提出了相关参考指标[10]；许晖等构建了基于多重组织结构分析的国际化战略绩效评价体系[11]；王韬等在大样本的支持下进行实证研究，构建了企业战略绩效评价模型，使企业绩效评价突出科学性和客观性，最大程度确保绩效评价的公平性[12]；陈收等在研究大量文献的基础上对公司战略与绩效关系的研究趋势进行评述，并探讨该领域未来研究的方向[13]。

上述研究成果虽然弥补了传统绩效评价体系的不足，却始终没有打破传统的以企业价值为导向的局面。由于市场竞争进一步加剧和互联网发展，个性化、专业化的产品和服务需求更加凸显。以企业价值为导向的绩效评价体系显然不能适应互联网时代的发展。

2005年，海尔开始探索将战略绩效与运营绩效相结合的绩效评价方法，经过10余年的探索，创造性地提出二维点阵这一综合性的绩效评价体系。胡泳和郝亚洲认为二维点阵的核心是开放，并让员工形成自治机制，对于过渡期的传统企业而言，是一个相对合理的绩效考核体系[14]；彭华东在研究海尔战略损益表的基础上，发现基于价值创造和服务主导逻辑的战略损益表的理论基础，为二维点阵的产生提供了基础研究[15]；宋尚义等解析了二维点阵与传统绩效管理工具的差别及优势，认为二维点阵具有较强的实操性，可推广至更多企业[16]；云鹏分析了二维点阵的特点，认为二维点阵实现了海尔“单”目标开放和资源的动态优化，体现了行业竞争力水平[17]。

通过文献梳理发现，现阶段国内外学者对二维点阵的研究甚少，未能深入挖掘二维点阵横轴与纵轴的逻辑关系，以及企业如何利用二维点阵来评价绩效水平。这为二维点阵的研究提供了新视角：从用户价值出发，找到影响用户价值的驱动因素，构建用户价值衡量模型，以此来评价企业的战略绩效水平；以用户价值衡量模型为基础，找到用户价值驱动企业价值的路径，构建企业价值衡量模型，以此来评价企业的运营绩效。通过企业价值与用户价值的变动逆向追踪影响因素，便于企业据此制定有效策略，实现企业综合价值增值。

三、变量界定与效用价值模型构建

二维点阵法驱使企业聚焦其动态运行状况和特定用户价值的实现。二维点阵的纵轴注重增加用户资源、提高用户最佳体验以及实现产品引领等战略损益指标，体现企业战略的承接程度。二维点阵的横轴着重关注收入、利润、利润率和市场份额等传统财务损益指标。通过横纵轴的战略损益和传统损益综合衡量企业绩效。

(一)主要变量界定

1.用户价值

二维点阵的纵轴代表用户价值。这里的“用户”与传统的企业产品用户有所区别，是指那些对企业的产品或服务有潜在需求，还会与企业进行信息交互并产生情感联系的消费者。二维点阵旨在寻求价值创造的原点，通过与用户交互，筛选用户痛点，细分用户群体，进而找到具体价值实现形式以及成果创新类型，这便是用户价值的体现[18]201-233。由此可见，用户为企业提供的有效信息可使企业的产品或服务朝有利的方向转型升级，进而获得更高的收益。用户数量越多，与用户交互程度越深，获得的用户需求信息也就越多，企业获得的用户价值就越大。因此，用户数量的多少可在一定程度上代表企业获得的用户价值水平。

2.企业价值

二维点阵的横轴代表企业价值，是企业从市场获得的经济收益及其所处行业地位的综合体现。收入、净利润、市场份额等财务指标则体现了企业从市场中获得的经济利益，其中，净利润是衡量企业传统损益价值的主要指标。二维点阵法认为利用传统企业经营途径获得的利润不具备可持续性，只有在与用户深度交互与迭代、提高用户价值的基础上获得的利润才具备可持续性。由此，二维点阵法将横轴分为2、4、6、8、10五个分位，每个分位代表企业传统财务损益指标在行业中的相对竞争地位。2分位是行业平均水平，4分位是行业的1.2倍水平，6分位表示行业领先，8分位表示行业第一，10分位表示行业引领。

3.迭代程度与迭代时间

“迭代”是指为了达到所需目标而不断重复、添加变量并反馈的过程，每迭代一次得到的结果会作为下一次迭代的初始值。与此相适应，“产品迭代”是指为了满足用户需求、实现用户价值，根据用户对产品或服务的反馈，不断对该产品或服务实施转型升级，使其无限逼近用户需求与价值目标。“产品迭代程度”就是每迭代一次获得的成果，企业产品或服务持续完成一次迭代所需的时间为迭代时间。

4.A阶段和B阶段

二维点阵存在价值效应爆发点，称之为“拐点”。未达到“拐点”时，体现在纵轴上，显示为用户资源较少，用户体验不佳，产品或服务在价格、外观、性能、工艺等方面均处于初级阶段；体现在横轴上，则显示为收入、净利润、净利润率和市场份额等传统财务指标较低，企业处于2分位和4分位，故将这一阶段定义为A阶段。二维点阵法将实现拐点称为“引爆”，“引爆”后，产品的发展进入良性循环阶段，用户资源显著提升，用户体验持续改善，产品或服务由于多次迭代，在价格、外观、性能、工艺等方面已处于行业领先水平，收入、净利润和市场份额等财务指标较A阶段大为改善。当产品或服务能够引导市场和用户，能够吸纳和形成大量“铁杆粉丝”，表明产品已进入“颠覆引领”时期。将产品“引爆”到产品“引领”这一阶段定义为B阶段，此时二维点阵中企业处于6分位到10分位。

(二)用户购买效用模型构建

互联网时代，更多的用户希望能够参与产品研发设计，使产品能够体现其个人价值。二维点阵正是抓住用户这一消费心理，利用纵轴来衡量企业与用户的交互成果，体现在产品上，一方面表现为产品持续纵向差异化，也就是产品的迭代程度(I)；另一方面则表现为产品持续完成一次迭代所需的时间，即迭代时间(T)。同时，产品价格(P)也是影响用户购买行为的重要因素。用户对迭代程度(I)、迭代时间(T)和产品的价格(P)偏好的不同则为用户对上述因素的敏感性(β)。借鉴李怡娜和陈冲的研究，敏感性的不同会影响用户对产品的选择行为，进而影响企业收益[19]。当迭代程度、迭代时间和产品价格均为0时，用户获得的最大效用称为保留效用(V)。通常，当产品迭代程度较低时，用户的保留效用较低，而当产品实现完全迭代时，用户可获得全部的保留效用。由于纵轴的存在，横纵轴交互验证，使得横轴不仅关注最终成果，也关注阶段成果，体现了“过程+结果”的结合。因此选取实现“引爆”前(A阶段)以及实现“引爆”后(B阶段)这两个具有代表性的迭代阶段来研究不同的迭代程度、迭代时间、价格对用户购买效用(U)的影响。由于A阶段的迭代程度、迭代时间、价格明显低于B阶段，因此，有IA

Ui(Ii,Pi,Ti)=θωV+β1Ii-β2Pi-β3Ti

(1)

其中，ω=0，1，i=A，B。θωV代表产品带给用户的保留效用，即当Ii=0，Pi=0，Ti=0时，用户获得最大效用。θ代表效用折扣系数(0<θ<1)，ω代表阶段指数，当ω=0时，θ=1，产品处于B阶段；当ω=1时，产品处于A阶段。β1代表用户对产品迭代程度的敏感系数，迭代程度增加1单位会导致用户效用增加β1单位；β2代表用户对价格的敏感系数，价格增加1单位会导致用户效用减少β2单位；β3代表用户对企业迭代时间的敏感系数，迭代时间增加1单位会导致用户效用减少β3单位。

现实情况下，通常产品的价格、迭代时间均与迭代程度有关，且迭代程度越高，产品的价格就越高，迭代时间也越长。同时，迭代程度的变动对产品的价格、迭代时间的影响程度被称为敏感性(ei)。因此，借鉴Ray等的研究[20]，假设产品的价格和迭代时间存在以下线性关系：

Pi=P0+e1Ii

(2)

Ti=T0+e2Ii

(3)

其中，e1为价格对迭代程度的敏感系数，表示迭代程度每增加1单位，价格上涨e1单位；e2为迭代时间对迭代程度的敏感系数，表示迭代程度每增加1单位，迭代时间增加e2单位；P0为迭代程度为0时的价格，T0为迭代程度为0时的迭代时间；P0>0，T0>0，i=A，B。将式(2)、(3)代入式(1)可得：

Ui(Ii)=θωV-(β2P0+β3T0)+

[β1-(β2e1+β3e2)]Ii

(4)

令α=β1-(β2e1+β3e2)，γ=β2P0+β3T0，易知γ>0，借鉴苏秦等的研究[21]，将β2e1+β3e2定义为用户效用对产品价格和迭代时间的综合敏感系数，当α>0，即β1>β2e1+β3e2，Ui随Ii增大而增大，此时，用户对迭代程度的敏感程度高于价格和迭代时间，此类用户为迭代程度敏感型用户；当α<0时，Ui随着Ii增大而减小，此时，用户对迭代程度的敏感程度低于价格和迭代时间，此类用户为迭代程度不敏感用户。将α、γ代入式(4)可得：

Ui(Ii)=θωV-γ+αIi

(5)

(三)用户价值及企业价值模型构建

(6)

令Ci代表产品的单位成本，根据式(2)、(6)可得企业的利润函数为：

(7)

四、模型求解

(一)B阶段模型求解与分析

当ω=0时，i=B，产品的迭代程度处于B阶段。此时，由式(7)可知企业的利润函数为：

(8)

对式(8)分别求一阶、二阶导数，则该利润函数的一阶导数为：

二阶导数为：

1.迭代程度敏感型用户

(9)

图1 ω=0，i=B，α>0时最优迭代程度取值情况

2.迭代程度不敏感型用户

(10)

图2 ω=0，i=B，α<0时最优迭代程度取值情况

(二)A阶段模型求解与分析

当ω=1时，i=A，产品的迭代程度处于A阶段。由式(7)可得企业的利润函数为：

(11)

对式(11)分别求一阶、二阶导数，则该利润函数的一阶导数为：

二阶导数为：

1.迭代程度敏感型用户

(12)

图3 ω=1，i=A，α>0时最优迭代程度取值情况

2.迭代程度不敏感型用户

(13)

图4 ω=1，i=A，α<0时最优迭代程度取值情况

(三)数据仿真模拟

图5 α>0时，A阶段的πA与IA、α的变动关系

图6 α>0时，B阶段的πB与IB、α的变动关系

图7 α<0时，A阶段的πA与IA、α的变动关系

图8 α<0时，B阶段的πB与IB、α的变动关系

五、研究结论与实践启示

(一)对产品迭代程度敏感型用户持续提高产品迭代程度有助于企业净利润的增加

因此，相较于产品价格和迭代时间，该类用户更关注产品迭代程度，他们愿意花费时间和高价来购买迭代程度较高的产品。企业要着重与该类用户建立完善的沟通渠道，保持良好的交互关系，及时了解用户需求，筛选用户痛点，以此为基础进行产品迭代，这样不仅能提高产品价格，同时也能增加用户价值，从价格和用户价值两方面共同驱动企业获得较高收益，实现产品在行业中的“引爆”和“引领”。

图9 α>0时，产品价格对迭代程度的变化趋势

图10 α>0时，用户价值对迭代程度的变化趋势

(二)对产品迭代程度不敏感型用户持续增加产品迭代程度并不能使企业始终增加净利润

因此，无论产品处于A阶段还是B阶段，企业在选择与用户交互时，既要关注参与交互的用户数量，即用户价值(D)，也要关注参与交互的用户质量，即用户对于产品迭代程度的敏感性(α)。只有与对产品迭代程度敏感的用户交互，才能通过产品的不断迭代实现用户价值增长，进而帮助企业获得较高的净利润。

图11 α<0时，产品价格对迭代程度的变化趋势

图12 α<0时，用户价值对迭代程度的变化趋势

(三)A阶段进行产品迭代的边际利润增加幅度比B阶段大，迭代过度导致B阶段的边际利润下降幅度比A阶段大

当企业产品经营处于A阶段时，企业产品处于创新阶段，还有待更新完善，不能完全满足用户需求与期望，企业产品在二维点阵的纵轴水平较低，产品迭代的程度较低，具备较大的与用户交互和迭代的空间，迭代的成本相对较低。此时，对产品进行迭代获得的边际收益递增速度较快。由图5可知，对迭代敏感型用户而言，企业净利润在A阶段随迭代程度的增加而迅速上升，当迭代达到一定程度后，企业产品达到“拐点”，实现“引爆”，此时，企业产品迭代进入B阶段。由图6可知，在B阶段，企业继续进行迭代能够持续提高净利润，但是由于产品在A阶段已经进行了大量的用户交互和迭代，此时产品比较接近用户需求与期望，继续迭代的空间相对有限，因此，产品迭代获得的边际利润递增的速度比A阶段低。

图7显示，对于迭代不敏感型用户而言，由于类似的原因，在A阶段进行产品迭代，能够迅速提升企业净利润，但实现最大净利润后，如果继续根据此阶段的用户价值确定的迭代策略进行迭代，会使企业净利润缓慢下降。此时，需要改变策略，根据产品实现“引爆”进入B阶段后更高的用户价值和企业价值期望适时改变迭代策略。图8显示，按照B阶段的迭代策略继续进行迭代，在达到企业最大净利润之前，能够继续增加企业净利润，但是利润增加的速度要低于A阶段。一旦实现企业最大净利润，由于产品已经无限接近满足用户需求和期望，如果继续进行迭代会导致迭代成本快速增加，企业净利润急剧下降，并且净利润递减速度要大于A阶段。

因此，企业要加强对产品潜在与现实用户的分析，将用户分为迭代敏感型用户和不敏感型用户两个类型。针对迭代敏感型用户，无论产品处于A阶段还是B阶段，均需积极与用户交互，吸引更多的“粉丝”，并制定策略有效衡量“粉丝价值”，加强对“铁杆粉丝”的维护与激励，从而不断提升产品迭代水平，创造最大的企业价值与用户价值。此外，针对迭代不敏感型用户，企业进行产品迭代时，要适时关注产品迭代程度、企业价值与用户价值实现情况，综合考虑上述三大因素的基础上，适时制定与调整产品迭代策略。当企业处于A阶段时，要及时根据企业上述因素变化调整产品迭代策略，引导企业进入B阶段，按照B阶段的迭代策略继续进行产品迭代，同时要适时关注迭代程度带来的企业价值变动状况，当迭代驱使企业价值达到最大之后，要适时停止产品迭代，防止进一步迭代导致企业价值损失。

六、结语

二维点阵法用于企业绩效评价，战略绩效的高低通过用户价值体现，运营绩效的高低通过企业获得的净利润来体现。用户对产品迭代程度的敏感性影响产品价格与用户价值的变动，进而影响企业净利润的变动。用户价值联合产品价格在用户对产品的迭代敏感性的影响下共同驱动企业价值。基于此，企业通过分析判断用户类型来确定产品的迭代程度和驱动路径，以使企业获得较高的绩效水平。二维点阵摒弃了传统绩效评价工具的片面性和复杂性，纯粹从价值创造结果出发来评价企业绩效水平，能够快速有效地找到影响企业绩效的因素，在变幻莫测的市场环境中迅速而准确地制定相应策略，以使企业获得较高的绩效水平。本文综合考虑企业价值、用户价值、迭代程度、用户迭代程度敏感性等因素构建理论模型，并分析上述因素对企业综合绩效水平的影响，区分迭代敏感型用户和不敏感型用户，分别为企业“引爆”前的A阶段和“引爆”后的B阶段确定不同的产品迭代策略，并提出有针对性的实践价值启示，对企业的产品迭代、基于二维点阵的绩效管理与企业产品经营具有实践指导价值。但是，由于二维点阵法是海尔集团近年才提出与应用的，对于理论与实务界而言比较新颖，目前还没有在企业实践中得到广泛应用与推广，理论与实务界对二维点阵的研究还较少，很难找到实践数据验证本研究提出的理论模型。因此，后续研究的内容就是研究该理论模型在实践中的具体应用，并通过获取实践数据进一步对模型的科学性进行验证与修正。